NEO-CHANGE : nouvelles pratiques pour changer le changement

Depuis 40 ans la notion de conduite du changement (Change Management) est devenue un objet gestionnaire avec des théories, des méthodes, des outils et des compétences. Le changement est un concept contingent à la nature des projets et à la sociologie des organisations. Dans en environnement sociétal marqué par le participatif et les enjeux environnementaux, les démarches classiques dites instrumentales nécessitent d’évoluer.

La conduite du changement pensée initialement pour les projets informatiques

La conduite du changement a émergé dans les années 1980/1990 comme technique d’accompagnement des utilisateurs pour les gros projets informatiques tels que les ERP (Entreprise Resource Planning comme SAP). La conduite du changement consistait à faire de la communication, de la formation et des ateliers à partir d’un diagnostic socio-organisationnel pour s’assurer de l’adhésion des parties prenantes. Réalisée initialement par des consultants externes, la conduite du changement a été en partie internalisée et mobilisée pour des projets organisationnels, managériaux et culturels. Ce modèle qualifié d’instrumental se matérialise comme un lot d’un projet avec des livrables de diagnostic, d’études d’impacts, de communication, de formation, d’accompagnement et de pilotage. Cette démarche a été inspirée par les travaux de Kurt Lewin sur la résistance au changement et ceux de Rosabeth Moss Kanter sur la roue du changement. Ce modèle a été amendé par les travaux de John Kotter qui préconisent de former les managers de proximité pour être des relais et des co-constructeur du changement puis par le modèle du changement agile qui propose le déploiement à grande échelle des ateliers participatifs[1].

 

Les nouveaux enjeux de la conduite du changement

La conduite du changement consiste à embarquer les parties prenantes dans les projets de changement afin que les objectifs de ces derniers se réalisent. La multiplication des projets et la difficulté d’opérationnalisation de certains sujets (notamment culturels) créent des phénomènes de saturation du changement. Une enquête réalisée par la Chaire ESSEC du changement en 2023 montre qu’un manager de proximité gère 3 changements par an et un manager de managers 5 projets par an. La question de la disposnibilité se pose tout comme les temps d’ancrage. Un autre élément mentionné dans cette enquête est le raccourcissement du temps alloué. Ce dernier est passé de 24 à 12 mois en 10 ans. En résumé il y a de plus en plus de changements à réaliser sur des temps plus courts avec des difficultés d’ancrage. L’entreprise n’est plus seulement un acteur économique mais un également sociétal en participant à la prise charge des enjeux environnementaux et doit, de ce fait, déployer des projets en lien avec ses nouveaux enjeux.

 

 NEO-CHANGE : Changer le changement

Pour répondre aux nouveaux enjeux du changement et faire évoluer les pratiques de gestion du changement, nous avons finalisé un dispositif appeler Neo-Change autour de trois principes : Créer une dynamique organisationnelle, permettre le changement expérientiel et avoir un portage managérial.

Créer une dynamique organisationnelle

Le courant américain de l’Organizational Devloppement met en avant la notion de dynamique organisationnelle. La développement d’une organisation se produit lorsque l’ensemble des membres sont motivés par un projet dont la finalisation dépasse les enjeux personnels et les difficultés de réalisation. Ce courant critique les démarches instrumentales gestionnaires qui rigidifient les systèmes et créent de la bureaucratie. La gestion du changement consiste alors moins à gérer les résistances qu’à créer un mouvement entrepreneurial fort. Pour cela nous proposons le dispositif des attentes réciproques qui préconise de faire dialoguer tous les niveaux de management d’une entreprise en termes d’actions et d’attentes. Tous les binômes managériaux sont ainsi interrogés sur « Que fais-tu pour » et « « Qu’attends-tu de ». Cela permet d’avoir « ce qui est fait et attendu », « ce qui est fait mais pas attendu » et « ce qui attendu et pas fait » pour chaque binôme mais aussi pour chaque niveau hiérarchique et dans l’ensemble de l’organisation. Ce dialogue managérial initie une dynamique organisationnelle constitutive d’une capacité à changer.

Permettre le changement expérientiel

Une personne change réellement quand elle vit une expérience et quand elle fait le récit de son expérience. Cette affirmation est prise dans les travaux de Piaget et Kolb. Dès lors, pour convaincre et embarquer, il faut faire vivre des expériences aux parties prenantes. Mais pour que les expériences s’ancrent, il est nécessaire de demander un récit a postériori de celles-ci. Cela peut s’envisager sous la forme d’ateliers ou encore de mises en situation avec des temps d’analyse pour l’ancrage.

Avoir un portage managérial

Dans le courant de l’Ethnométhodologie, l’action est individuelle et le résultat collectif. Cela signifie que le plus important dans le changement ne réside pas dans le discours de celui-ci mais dans les actions individuelles qui l’incarnent. Pour cela il est important d’avoir les porteurs de drapeaux, les leaders du changement qui transforment des objectifs en actions qui alimentent un mouvement de transformation.

Ces trois dispositifs associés constituent un moyen de développer la capacité à changer des organisations. La notion de NEO-CHANGE vise à dépasser la conduite du changement instrumentale classique et à créer des organisations résilientes et innovantes en mouvement permanent. Nos travaux actuels sur l’IA et la technologie compléteront cette approche.

 

[1] Autissier D., Vandangeon-Derumez I, Vas A., Johnson KJ, 2024, Concepts clés de la conduite du changement, 3 é édition, Dunod.

 

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