De nombreuses entreprises déploient des projets de transformation managériale à destination de leurs managers afin que ces derniers évoluent dans leurs postures. Manager coach, Manager agile, Manager bienveillant, Manager collaboratif, Manager intrapreneur, etc. sont autant d’appellations pour ce type de programmes qui visent à intégrer des pratiques de développement humain. Bien souvent il s’agit de passer d’un modèle commande/contrôle à un modèle de coopération et d’intelligence collective.


 

Ces programmes de transformation managériale se matérialisent par des actions de formation, du coaching individuel et collectif, des expérimentations d’innovations managériales et des techniques collaboratives. Les résultats de ces dispositifs sont souvent difficiles à évaluer du fait de leur nature comportementale et du fait que les évolutions attendues se font dans le temps. L’instrumentalisation de ces programmes se heurte à la dimension expérientielle (faire vivre des expériences aux participants pour leur faire comprendre ce qu’ils doivent acquérir) et à l’ancrage des acquis (réutiliser les acquis au quotidien).

Le courant de l’OD (Organizational Development), initié par Kurt Lewin et développé par Richard Beckhard[1], met en avant la dynamique des groupes dans une logique d’innovation et d’intelligence collective. Si l’organisation est un ensemble de micro-communautés à mettre en mouvement dans un dessein collectif et identitaire, le management doit être compris comme une relation. « Le management c’est faire coopérer des personnes sous contraintes, contraintes de production, de coûts, de qualité et de délais »[2]. Le management s’exprime lors d’interactions qui visent à faire coopérer des individus entre eux pour une production collective. La notion de relation met en présence différentes parties prenantes aux objectifs, pensés et intérêts différents parfois concurrents. La base d’une relation qualitative (réussir à faire quelque chose ensemble et prendre plaisir à le faire) consiste à s’interroger sur les attentes des parties prenantes. Dans une relation entre A et B il convient de comprendre pour A ce que B attend et inversement tout en définissant ce que les parties prenantes pensent faire les unes pour les autres.

 

 

Cet exercice, appelé les attentes réciproques en management, consiste à interroger chaque niveau hiérarchique sur les attentes et ce qu’il fait pour le niveau avec lequel il est le plus en relation. Ainsi il convient de faire l’exercice entre les différents niveaux hiérarchiques de la direction générale aux managers de proximité. Cela peut aussi s’envisager entre des collaborateurs et leurs managers et de manière transversale entre managers de même niveau appartenant à différents métiers. Cette démarche peut se résumer par les étapes suivantes :

  1. Formulation des attentes et des actions : Cela consiste à réunir en petit comité (entre 5 et 15 personnes) des managers d’un même niveau et à leur faire formaliser les attentes qu’ils ont et ce qu’ils font pour un autre groupe de managers et/ou de collaborateurs.
  2. Recouvrement des attentes et des actions: Les ateliers de formulation des attentes et des actions ont pour objectif d’identifier les attentes non traitées et traitées et les actions attendues et non attendues formalisées dans une matrice. Ce travail de formalisation est exposé aux différentes parties prenantes par groupe afin de comprendre la situation et d’envisager des évolutions.
  3. La rencontre et l’échange: Les groupes, après avoir défini les principaux constats et les actions à prévoir (conclusion de l’étape 2), échangent entre eux sur ces deux notions en accentuant les actions qu’ils envisagent pour mieux coller aux attentes. Ce dernier atelier se finalise par un de contrat social sur ce que les uns et les autres envisagent de faire. Cela prend la forme d’engagements réciproques.
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Le principe des attentes réciproques est de faire converser les différents niveaux et groupes dans l’entreprise pour développer le dialogue et la compréhension mutuelle. Nous appelons cela une conversation organisationnelle. Les temps consacrés aux ateliers sont volontairement courts (45m+45m+90m) soit environ 3 heures pour ne pas se perdre en discussions infinies. Le processus en 3 temps peut se faire en demi-journée et être répété. Le programme sur un ensemble significatif de l’entreprise se fait sur 3 ou 4 mois et peut être renouvelé tous les 24 mois.

La notion des attentes réciproques est dans la lignée de la symétrie des attentions développée par l’académie des services[3]. L’objectif des ateliers des attentes réciproques est de provoquer un échange pour créer une dynamique. Georg Simmel[4] mentionnait qu’il y a coopération entre des personnes dans un groupe lorsqu’elles partagent les mêmes objectifs et qu’elles s’apprécient. Les ateliers des attentes réciproques répondent à ces deux conditions du collectif pour créer de la coopération et impulser une dynamique organisationnelle synonyme de performance de de qualité de vie au travail.

 

[1] Richard Beckhard, 1969, Organization Development: Strategies and Models, Addison-Wesley

[2] David Autissier et al, 2018, L’innovation Managériale Eyrolles

[3] Thierry Spencer, Louise Browaeys, Jean-Jacques Gressier, 2019, Symétrie des Attentions, le Manifeste 2020, ed Académie du service.

[4] Georg Simmel, Le conflit, Edition Circe Poche, 1998, traduit par Sybille Muller.

 

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