700 agences, 100 000 intérimaires détachés chaque jour, 2 500 000 missions par an… les données du mastodonte Manpower impressionnent, mais ne l’exemptent pas de se remettre en question, de devoir s’adapter. Souplesse, autonomie, engagement du personnel, suivi de carrière des intérimaires sont le quotidien du leader mondial de l’intérim.

Satisfaire ses clients, ses actionnaires, ses salariés pour garantir leur engagement.. Rien de très exceptionnel. Mais Manpower doit aussi satisfaire la loi, la réglementation de l’intérim pointilleuse et variable, et surtout satisfaire ses intérimaires. Car il y a une particularité dans ce métier de l’intérim : le produit est un être humain.


Alain Roumilhac, Président de Manpower Group veille à remplir ces objectifs multiples, et l’utilisation du meilleur modèle organisationnel possible est son obsession. Très concerné aussi par la motivation des collaborateurs, elle repose selon lui sur le sens, la marge de manœuvre, la récompense. La récompense, en aval, dépend bien sûr de ce qu’il s’est passé en amont.

La marge de manœuvre comme nécessité

Les 700 agences du groupe sont réparties en 35 secteurs d’activité, ce qui constitue déjà une spécificité majeure, à laquelle s’ajoute la variabilité des bassins d’emploi. Chacune est distincte et l’autonomie s’impose de fait comme la clef de la performance. Le pouvoir est donc largement délégué dans cette structure très décentralisée. Cette délégation ne se fait pas uniquement dans l’exécution, mais également dans la réflexion. L’essentiel de ce qui est fixé en commun constitue un socle de responsabilités qui porte sur la relation à l’intérimaire : respect des personnes, de la loi, bannissement de la discrimination.. Pour le reste, le groupe encourage les initiatives locales et investit largement dans la formation, dans l’idée de donner à chacun les outils pour analyser ses enjeux et ses besoins. 

Fournir les outils d’une part, et aussi stimuler l’exigence des équipes sur le terrain. Car c’est bien sur le terrain, sur chaque mission que se juge la réussite de l’ensemble. Toujours s’inquiéter de ce dont chaque agence a besoin pour progresser encore. L’écouter et lui faire des propositions.


Organiser l’innovation

Outre les initiatives locales, une réflexion est menée en permanence au niveau du groupe à la recherche d’innovations, par différentes structures. L’innovation en termes de produits et services est issue du marketing, mais le groupe possède également une structure qui capte les besoins du réseau, et repère les pratiques locales efficaces.

Le pôle innovation/organisation travaille en permanence avec un réseau d’agences référentes. Quand une idée apparaît et semble fonctionner, elle rentre dans un process et se voit implémentée ailleurs si elle est effectivement jugée fiable. L’agence est ensuite auditée pour vérifier qu’elle a effectivement tiré profit de ce nouveau process, déployé dans le réseau.

Pour être adaptatives et rapides, les mises en place se font sur un mode coaching, à renfort de vidéos et de tutoriels.

Donner du sens par les intérimaires eux-mêmes

Donner du sens au travail des collaborateurs, déterminer la raison d’être d’une entreprise, quand on produit un objet, ou prodigue un service, cela tombe sous le sens. Qu’en est-il du travail temporaire ? Quand on “fournit” une personnalité et ses compétences.

“L’histoire de notre entreprise est celle de la création d’un vrai statut pour les intérimaires” explique Alain Roumilhac. Déjà, en 1969, Manpower s’impliquait socialement, négociait avec la CGT et s’engageait à ne pas placer de travailleurs intérimaires en remplacement des grévistes. 

Ces sont les intérimaires eux-mêmes qui donnent du sens au travail de chacun dans le groupe. “Une de nos initiatives majeures a été de passer d’une relation transactionnelle avec nos intérimaires à une relation dans la durée”. Se préoccuper pleinement du statut de l’intérimaire, cela peut se concrétiser par le fait de leur procurer une mutuelle (à 600 000 d’entre eux), mais cela concerne avant tout le suivi, le parcours. Tous les lundis matin, chaque agence est tenue de savoir pour chacun des intérimaires en mission s’il termine son contrat à la fin de la semaine. Si c’est le cas, le maximum est fait pour le faire retravailler au plus vite.

Au-delà du fait de lui procurer un maximum de travail, on se préoccupe aussi de son développement personnel, on lui propose des formations, et il est convenu par un “pacte” : “S’il faut former, il faut fidéliser”, et vice-versa. Un rapport gagnant-gagnant, puisque celui qui sera mieux formé aura pris de la valeur sur le marché.

Faire d’une contrainte un avantage avec le CDI Intérimaire

“Comment fait-on pour que ce qui pourrait être vu comme des contraintes, dans un modèle bureaucratique, soit valorisable ?”. Il convient d’être souple, imaginatif, et la volonté de protéger ses intérimaires y a contribué.

Lors de l’annonce du bonus-malus sur les contrats courts, Manpower a contacté l’ensemble de ses clients pour leur expliquer le dispositif. L’ambition : que 80% des intérimaires ne soient jamais au chômage, parce qu’ils travaillent en permanence.

Comment ? En créant un CDI intérimaire : c’est un CDI avec Manpower (créé en 2014), l’intérimaire travaille en permanence dans une ou plusieurs entreprises. Et dans les périodes d’intermission, il reçoit au minimum le SMIC : ce qui facilite par ailleurs son accès au logement et au crédit. Manpower en a 15 000 à ce jour. Objectif : 20 000, fin 2020.

“Comprendre ce que sont les contraintes pour essayer d’en faire des opportunités, puis les valoriser en interne (pour la fierté, l’éthique..) et en externe, est crucial et hautement différenciant”. Ceci alimente pleinement la raison d’être de l’entreprise.


Le programme “Agents de talents” pour un taux d’emploi d’au moins 75%

Le groupe a mené une enquête dans 43 pays, “Pénurie de talents – 2018”, qui a révélé que 29% des employeurs français ne parviennent pas à trouver les talents dont ils ont besoin, contre 23% en 2016. Il s’agissait donc pour le groupe Manpower de repérer ces talents, ces personnes qui ont une compétence rare au niveau d’un bassin d’emploi ou qui sont capables de les développer. Détecter les potentiels et les développer si besoin, pour assurer l’employabilité des candidats. Très rapidement, en France, le programme “Agents de talents” a été lancé, s’inspirant de l’image de l’impressario et de l’artiste pour sa campagne de communication. 37 000 talents ont été repérés pour le moment, avec un objectif de 50 000. Manpower leur assure un taux d’emploi de 75% minimum.

Lancé il y a un peu plus d’un an, le programme permet d’amplifier la politique de l’offre. Ne plus attendre qu’un client fasse connaître ses besoins, mais s’appuyer sur des intérimaires à haute valeur ajoutée pour aller proposer leurs services. Une démarche qui permet d’accompagner la croissance, et la transformation des entreprises en mettant à leur disposition des talents de plus en plus rares, fidélisés et formés en permanence. 

Pour obtenir l’engagement de ses collaborateurs, il faut donner du sens au travail, une mission à l’entreprise. Dans l’intérim, cela signifie aussi se préoccuper de l’avenir de ses agents. Manpower mène chaque année une enquête interne : le taux d’engagement est en constante augmentation depuis 6 ans.

Cette interview, réalisée par Luc Bretones, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” avec HolaspiritMaif, Manpower et OCTO Technology, et président de l’Institut G9+, est extraite d’un livre en préparation sur les dirigeants de 30 pays ayant mis en œuvre de nouvelles formes de gouvernance, ré-engagé leurs forces vives autour d’une raison d’être fédératrice ou encore expérimenté  une innovation managériale majeure.