Diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris, où il est toujours activement présent en tant qu’enseignant, Romain Liberge, Chief Digital Officer à la Maif, nous explique sa vision du management agile mise en place à la Maif.

De l’horizontalité d’une petite structure, à celle d’un grand groupe


Avant d’occuper le poste de Chief Digital Officer à la Maif, Romain a fait ses classes en agence digitale au sein d’une structure organisationnelle d’une cinquantaine de personnes, la Netscouade. C’est là, dans cet environnement ouvert aux évolutions et révolutions de la nouvelle économie, qu’il appréhende un mode de fonctionnement d’entreprise oscillant entre des pratiques managériales traditionnelles et des solutions basées sur l’horizontalité, le partage de l’information, la transparence, un peu de manière intuitive, à l’image du monde des startups.

Convaincu par l’efficacité d’un tel modèle adaptatif calqué sur une communauté et au service de celle-ci, il se retrouve membre actif de la Maif qu’il intègre en 2015. Bien que la structure soit, sur le papier, complètement différente de la précédente, la philosophie mutualiste de son nouvel employeur lui est en réalité, semblable sur de nombreux points. Au sein de cette mutuelle, la direction générale est en effet, désignée par un conseil d’administration, lui-même installé par des représentants, lesquels sont élus par les sociétaires. Ce schéma est donc en adéquation avec les concepts défendus par Romain Liberge : le succès et la durabilité d’une organisation vont de pair avec une identité très forte et décentralisée. Selon lui, rester sur des modes de fonctionnement hérités du passé, sans chercher à s’adapter aux transformations apportées par les nouvelles technologies et les nouveaux acteurs du marché est un signe de paralysie et présente un risque certain de perte de parts de marché. Cela nécessite donc de réagir rapidement et de « changer, si nécessaire significativement la manière dont le produit est conçu et fabriqué, tout en se mettant en capacité de comprendre le monde complexe qui nous entoure, bref de devenir plus adaptable et résilient ».

Le management agile

Soutenue par le directeur général de la Maif, Pascal Demurger qui met son collectif en mouvement en préconisant un virage managérial stratégique, la solution qui se fait jour est la pratique d’un management par la confiance, dans une logique de responsabilisation et d’autonomie des équipes. Celles-ci, par construction au cœur du sujet, sont les mieux positionnées pour le traiter, parce que détentrices de l’expérience du terrain. Un accompagnement externe via un coach est par ailleurs fortement recommandé pour une double raison : d’une part apporter un regard externe à l’entreprise, son personnel, ses dirigeants ou d’éventuels conflits d’intérêt, d’autre part conduire correctement le processus de réflexion et de formation. L’appui de la direction générale de l’entreprise constitue enfin un facteur clef de succès.

Le management agile est basé sur quatre piliers : des services qui apportent de la valeur aux utilisateurs, une amélioration continue, la collaboration entre les métiers, l’adaptation au changement. Il repose sur un principe de responsabilité claire et distribuée, dans le cadre d’une coordination permanente avec le réseau de l’entreprise. Romain insiste sur la nécessaire transparence de l’information et préconise un fonctionnement en push et pull, c’est à dire un point directionnel fixé par la direction générale, l’objectif (push), et une démarche organisationnelle pour l’atteindre, basée sur la remontée des retours utilisateur qui la façonnent (pull).

Mise en place d’un réseau social d’entreprise

Concrètement Romain Liberge explique que l’amorce du changement a été le déploiement d’un réseau social d’entreprise au sein du groupe Maif en 2015. En droite ligne de l’ADN de l’entreprise mutualiste, il a été l’occasion d’établir un lien entre les différentes communautés. Ce réseau social interne était destiné à casser les silos et à modifier l’environnement de travail. L’expérience a d’abord démarré avec une poignée de collaborateurs du siège dans un cadre dénué de toute contrainte, les membres du groupe pouvant accéder aux réseaux sociaux sans limite et à partir de leur propre environnement de travail, inviter de nouveaux utilisateurs à rejoindre la plateforme. Rapidement le réseau s’est peuplé selon une logique de déploiement virale Les premiers résultats ayant été concluants en terme d’efficience collaborative entre les différentes équipes, l’expérience a alors été généralisée à destination de tout le personnel. Le bénéfice a consisté en une plus grande fluidité des échanges internes et la mise à disposition des employés de nouveaux outils de travail en commun.

La révolution managériale ne se fait pas sans difficulté

Il a été nécessaire, en parallèle de faciliter l’acculturation et de tenter de convaincre les collaborateurs de l’entreprise de l’utilité et des bienfaits de ce nouveau système. La mise à plat du système vertical traditionnel a pu apparaitre comme une révolution culturelle mais elle a permis de reconnecter le siège avec les réseaux de distribution et de gestion, point de départ de dynamiques de collaboration entre les services, les retours clients étant ainsi instantanément portés à la connaissance générale. Il a fallu être pédagogue pour vaincre réticences, habitudes et méfiances de toutes sortes et expliquer que la transformation était au service du collectif. La création d’une digital factory a également permis de franchir un pas en 2016 avec la mise en place d’un modèle agile complet regroupant différents métiers (produit, design, tech, data) et structuré en équipes pluridisciplinaires et autonomes. . Aujourd’hui, l’entreprise poursuit sa transformation agile avec un enjeu de passage à l’échelle.

Quel que soit le canal par lequel elles s’expriment, les décisions prises au sein de l’entreprise doivent demeurer fluides et transparentes pour les salariés. Elles doivent être induites par la mesure des usages et des données. L’idée est également de simplifier les interfaces en les rendant plus intuitives. Il faut, dit Romain Liberge « réunir les conditions nécessaires à l’adaptation rapide par la responsabilisation, l’autonomie avec un management qui accompagne et facilite ; en échange, maintenir la confiance par l’implication, la coopération et l’objectivation des décisions. »

Cette interview, réalisée par Luc Bretones, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” avec Holaspirit, Maif et Manpower, et président de l’Institut G9+, est extraite d’un livre en préparation sur les dirigeants de 30 pays ayant mis en oeuvre de nouvelles formes de gouvernance, re-engagé leurs forces vives autour d’une raison d’être fédératrice ou encore expérimenté une innovation managériale majeure.