Avez-vous déjà entendu parler du principe “KISS”, pour “Keep it simple, stupid” ? Il s’agit d’un principe directeur de conception appliqué dans de nombreux domaines (journalisme, ingénierie, planification stratégique et même développement de jeu vidéo…), enjoignant à la simplicité avec l’idée que même un imbécile doit pouvoir comprendre. Le business ne fait pas exception : la lisibilité d’une offre est primordiale pour emporter l’assentiment d’un client – c’est encore plus vrai en matière d’abonnement.

 

Comme le note la journaliste Shira Ovide du New York Times dans un récent article sur les abonnements : “L’un des superpouvoirs méconnus de Netflix est qu’il n’existe (la plupart du temps) qu’une seule version, sans ajouts pour le sport ou les films inédits, ni prix différents avec ou sans publicité. La simplicité d’une offre d’abonnement unique supprime le besoin d’évaluer un tas d’options avant de décider de s’abonner.”

Toutefois, nous assistons peut-être à un moment charnière : bien qu’éprouvé, ce principe est en train d’être dépassé. La complexité de certaines entreprises de l’abonnement, en particulier dans le domaine B2B, ne fait que se renforcer. Ce n’est pas une surprise : toute l’économie se dirige vers davantage de personnalisation et d’agilité, qui sont naturellement des facteurs de complexité. Pour les entreprises de l’abonnement, le défi reste le même : faire coïncider le prix avec la valeur apportée par le service. Toutefois, l’abonnement répond à cette demande de personnalisation : elle intervient notamment grâce à l’exploitation des données – c’est même une des forces de l’abonnement. Mais personnaliser le prix n’est pas à première vue là où il y a le plus de valeur ajoutée. Pourtant, il peut y avoir de la valeur à dépasser l’approche KISS.

Prenons l’exemple d’un constructeur automobile cherchant à proposer deux nouveaux services numériques : les mises à jour logicielles en direct et la conduite semi-autonome. Toute stratège se posera naturellement la question : devez-vous inclure ces deux services dans un service d’abonnement existant et augmenter légèrement le prix mensuel global (la voie de la simplicité), ou les proposer en tant que services autonomes (la voie de la complexité) ?

Attention toutefois à distinguer cette situation de ce que l’on appelle “la discrimination par les prix”, qui consiste à facturer une somme différente pour un même bien ou service. On pense par exemple aux différents tarifs de la SNCF en fonction de l’âge. Ici, il s’agit bien d’un service supplémentaire, dont la valeur justifie pour certains de payer davantage.

Il y a donc deux scénarii possibles. Imaginons le premier : l’augmentation du prix mensuel. Le tarif mensuel standard augmente significativement pour couvrir les coûts de R&D,mais un pourcentage important de la clientèle proteste : ils n’ont pas demandé ces nouveaux services, et ils ne souhaitent pas les payer. En conséquence, l’augmentation des frais d’abonnement ne suffit pas à couvrir la perte d’abonnés, et le revenu mensuel de l’entreprise diminue. C’est un scénario courant dans le monde de l’abonnement, et c’est même arrivé aux plus grands comme Netflix.

Examinons maintenant le second scénario. L’un des deux services, la mise à jour automatique, ne propose pas une immense valeur ajoutée. Elle est donc intégrée au forfait global pour une augmentation tarifaire modique tandis que le service apportant le plus de valeur, la conduite semi-autonome, est facturée en option. Dans cette configuration, la modification du prix de base est relativement indolore et les clients intéressés par la nouvelle option y souscrivent. Mécaniquement, le revenu mensuel de l’entreprise décolle.

Parfois, l’option la plus compliquée est celle qui a le plus de sens, car elle permet de maximiser le nombre et de développer la typologie d’abonnés. Pour preuve, les plus grands s’y mettent : Disney, Netflix, Spotify, ou encore Youtube, adoptent tous cette stratégie de stratification des prix avec services additionnels, par exemple l’ajout de la chaine de sport ESPN dans un « bundle ». Mais cette stratégie n’est pas réservée aux plus grands ! En Europe, la marque allemande de soins pour bébés sur abonnement Lillydoo est très loin d’une démarche “one size fits all”. Au contraire, la granularité des options disponibles (fréquence de livraison, type de couche, nombre de couches, design, produits additionnels…) témoigne d’une stratégie avancée de customisation du service. L’économie de l’abonnement arrive à maturité et devient inévitablement plus complexe. A l’ère de la personnalisation de masse, elle a de beaux jours devant elle. 

 

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