Lorsque la plupart des personnes pensent à Winston Churchill, elles l’imaginent comme l’un des héros du XXe siècle. Même la mention de son nom évoque instantanément sa tête de bulldog, un symbole de victoire, et des discours si brillants que 80 ans plus tard, ils sont instantanément reconnaissables. C’est l’histoire racontée dans l’excellent The Splendid and the Vile d’Erik Larson, et dans d’innombrables autres livres sur Churchill en 1940. Mais Churchill a failli être un échec.

L’histoire est vraie. Churchill a mis en garde contre Hitler lorsque personne n’était prêt à l’écouter, puis a mené la Grande-Bretagne de son heure la plus désespérée à la victoire. Mais cette version de l’histoire est aussi profondément incomplète. Sans Hitler, Churchill serait considéré comme un échec, à supposer qu’on se souvienne de lui. Au cours de sa longue carrière d’avant-guerre (Churchill a été élu pour la première fois au Parlement en 1900), il a gaspillé ses nombreux talents avec plusieurs erreurs.


Il a détruit sa crédibilité par son plaidoyer en faveur de la désastreuse campagne de Gallipoli pendant la Première Guerre mondiale, par sa politique sur l’Irlande, par sa mauvaise gestion de l’économie britannique pendant l’entre-deux-guerres, par sa défense obstinée du nazi-sympathique Edouard VIII lorsqu’il a été forcé de quitter le trône, et surtout par son opposition vitriolique et (même selon les normes de l’époque) étonnamment bigote au Mahatma Gandhi et à l’indépendance de l’Inde.

Le bilan de Churchill était si mauvais qu’il était considéré comme un indicateur négatif. Ses avertissements sur Hitler ont en fait été utilisés par ses opposants au Parlement comme preuve que, compte tenu de son passé, les nazis n’étaient probablement pas si dangereux. Quand Churchill avait tort, il avait vraiment tort. Et quand il avait raison, il avait parfaitement raison. Ce bilan extraordinaire de triomphes et de désastres met en lumière l’un des paradoxes les plus importants du leadership : les meilleurs et les pires dirigeants sont souvent très semblables.

Churchill était l’ennemi mortel de l’apaisement. Il a par exemple déclaré que « le nazisme et tout ce qu’il représente devront, tôt ou tard, être combattus et finalement écrasés. Il ne sert à rien d’essayer de satisfaire un tigre en lui donnant de la viande de chat. » La rhétorique est distinctement la sienne, le seul mot pour la désigner est Churchillian. Le problème, c’est qu’il n’a jamais dit cela. La vraie citation commence par « le Gandhi-isme et tout ce qu’il représente…” Lorsque vous utilisez la même rhétorique pour vous opposer à un dictateur génocidaire et à un pacifiste, il n’est pas surprenant que les gens cessent de vous prendre au sérieux.

Il est important de comprendre toute la profondeur des erreurs de Churchill sur l’Inde, la question qui a presque détruit sa carrière, et qui a effectivement détruit sa réputation. Churchill, selon ses propres termes, « détestait » les Indiens, les décrivant comme « un peuple bestial avec une religion bestiale ». Lorsque Gandhi a été emprisonné par les Britanniques en réponse à sa campagne de désobéissance civile non violente, les autorités britanniques ont décidé de négocier avec lui pendant qu’elles le détenaient. Churchill, enragé, a traité Gandhi de « fanatique malveillant » et s’est battu au Parlement contre les négociations.

Il connaissait si peu l’Inde qu’il fut humilié dans les débats et battu à la mi-1931. Il a refusé de l’accepter et a continué à s’opposer à la politique indienne de son propre parti pendant quatre années supplémentaires. Il s’est aliéné le leadership conservateur et s’est tellement marginalisé à l’extrême droite qu’il a été accusé de tenter de devenir « un Mussolini anglais ».

L’attitude de Churchill envers l’Inde n’a pas changé lorsqu’il est devenu Premier ministre. Il a présidé, et a activement empêché tout effort pour soulager, la catastrophique famine du Bengale de 1943, qui a tué 3 millions d’Indiens. Lorsque le secrétaire d’État indien de Churchill et ami d’enfance Leo Amery lui a demandé de faire quelque chose, Churchill a ri de la perspective de réduire une population qui se reproduisait « comme des lapins ». Amery, horrifié, écrivit que lorsqu’il s’agissait de l’Inde, il n’y avait pas « beaucoup de différence entre les visions de Churchill et celles d’Hitler ».

La position de Churchill sur l’Inde était la pire. Mais ses triomphes et ses échecs n’étaient pas le produit d’un « bon Churchill » et d’un « mauvais Churchill ». Ils sont nés des mêmes racines, principalement de sa réaction à tout ce qu’il considérait comme une menace pour l’Empire britannique et de son refus d’admettre sa défaite, même lorsque quelqu’un d’autre l’aurait fait. Churchill n’a pas changé. Sa situation a changé. Churchill a fait ce que seul Churchill aurait fait. Parfois, cela a fonctionné, parfois non, mais cela a toujours été le fruit de son caractère unique. Seul Churchill aurait gâché sa carrière en combattant son propre parti en Inde pendant des années après avoir perdu. Mais, de la même manière, seul Churchill aurait continué à se battre en mai 1940. Dans de bonnes circonstances, il n’y a personne d’autre que Winston Churchill pour diriger. Dans les mauvaises, vous préféreriez avoir quelqu’un d’autre.

Tout comme nous ne devons pas oublier la profondeur des erreurs de Churchill, nous ne devons pas sous-estimer sa contribution singulière à sauver le monde contre le nazisme. Lorsque Churchill est devenu Premier ministre, la situation de la Grande-Bretagne, pratiquement seule face à l’Allemagne, avec la France en train de s’effondrer, l’URSS alliée à l’Allemagne et les États-Unis toujours neutres, était incroyablement désespérée. David Lloyd George, le Premier ministre qui l’avait mené à la victoire lors de la Première Guerre mondiale, a fait valoir au Parlement qu’il était temps d’intenter un procès pour la paix, en disant : « Les gens me traitent de défaitiste, mais ce que je leur dis, c’est : ‘dites-moi comment nous pouvons gagner’. »

Le choix de savoir si la Grande-Bretagne devait rester dans le combat se résuma à une lutte de cabinet entre Churchill et le ministre des affaires étrangères Edward Wood, le comte de Halifax. Tous les grands acteurs de la politique britannique préféraient Halifax comme Premier ministre à Churchill, mais ce dernier avait refusé le poste lorsqu’il lui avait été proposé (la raison reste encore floue à ce jour). Halifax a fait valoir que la Grande-Bretagne devrait immédiatement demander une négociation, avant que la capitulation de la France et une campagne de bombardement allemande n’aggravent sa position. La réponse de Churchill fut émouvante : « Les nations qui ont perdu des combats se sont relevées, mais celles qui se sont rendues docilement ont été achevées. »

La rhétorique de Churchill était puissante, mais il était peu probable qu’elle fasse bouger des hommes d’Etat à la tête dure comme Halifax et Neville Chamberlain, qui dirigent toujours les conservateurs, et les deux réunis pouvaient pousser Churchill hors du cabinet. En désespoir de cause, Churchill a rallié le Cabinet comme lui seul pouvait le faire, proclamant : « Si cette longue histoire doit enfin se terminer, qu’elle ne se termine que lorsque chacun de nous sera étendu sur le sol, étouffé par son propre sang. »  Le Cabinet a répondu par des acclamations, fortifiant suffisamment la position de Churchill pour rallier Chamberlain à ses côtés. Un jour plus tard, la nouvelle de l’évacuation réussie des troupes britanniques de Dunkerque est arrivée, scellant le triomphe de Churchill et assurant que la Grande-Bretagne ne céderait pas.

Il ne s’agit pas seulement de Churchill. Il est l’exemple parfait d’un phénomène beaucoup plus vaste. Nous disons que les dirigeants doivent avoir un impact. Mais pour avoir un impact, il faut faire quelque chose d’individuel. Si ce que vous faites est identique à ce que n’importe qui d’autre aurait fait dans la même situation, alors vous ne pouvez pas prétendre d’avoir eu un impact. Donc, pour être un leader à fort impact, vous devez être différent des leaders normaux, de sorte que vous soyez prêt et capable de faire ce que d’autres personnes ne feraient pas.

Le problème quand on fait des choses que personne d’autre ne ferait, c’est que la plupart du temps, il y a une raison pour laquelle personne d’autre ne le ferait. Si ça marche, vous êtes un génie. Si ça ne marche pas, vous êtes un idiot. Mais la plupart des gens ne sont pas des génies.  Ainsi, lorsqu’un dirigeant décide de faire quelque chose que personne d’autre ne ferait, les chances ne sont généralement pas en sa faveur. Par exemple, supposons qu’une entreprise sur le point de faire faillite amène un nouveau PDG qui tue immédiatement 70 % de ses produits sous les protestations de son conseil d’administration. Vous ne vous attendriez pas à ce que cette décision soit couronnée de succès, à moins que vous ne sachiez que le PDG s’appelle Steve Jobs. Mais vous ne pouvez pas compter sur le fait d’engager, ou d’être, Steve Jobs. Ce qui distingue les leaders à fort impact, c’est aussi ce qui les rend dangereux.

La plupart des organisations sélectionnent leurs dirigeants par le biais d’un processus minutieux qui filtre les dirigeants potentiels qui prendraient de telles décisions individuelles et risquées. Les dirigeants sélectionnés par un tel processus ont rarement un impact car ils sont généralement assez interchangeables.

Parfois, un candidat peut être « non filtré” en passant par ce processus et en s’élevant au pouvoir malgré son caractère unique. Dans le cas de Churchill, pratiquement toutes les personnes puissantes de la politique britannique voulaient que Halifax devienne Premier ministre. Le système l’avait examiné et avait décidé qu’il voulait quelqu’un d’autre. Mais quand Halifax a dit qu’il n’était pas disponible, Churchill était la seule alternative restante, et le poste lui est donc revenu.

Et Churchill, comme tous ses plus grands fans et ses ennemis mortels en conviendront, était unique. Personne d’autre ne pouvait prononcer ses discours. Personne d’autre ne se battrait pendant des années alors qu’un calcul rationnel dirait que la cause est perdue. Personne d’autre ne réagirait à une quelconque menace pour l’Empire en rejetant les négociations et en cherchant à le détruire. Le caractère distinctif de Churchill le rendait indispensable à la lutte contre Hitler, et une catastrophe lorsqu’il s’agissait de traiter avec l’Inde. Mais c’était toujours le même Churchill. Et comme pour Churchill, pour d’autres dirigeants de premier plan. Ils sont uniques, mais la singularité est intrinsèquement une épée à double tranchant. Parfois, cela fait leur succès brillant. Parfois, un échec catastrophique. Et parfois, comme Churchill, ils combinent les deux en une seule carrière. Les meilleurs et les pires dirigeants sont presque toujours non filtrés, et c’est pourquoi ils ont généralement beaucoup plus en commun que les uns et les autres avec les dirigeants normaux.

Article traduit de Forbes US – Auteur : Gautam Mukunda

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