Pourquoi les relations d’adulte à adulte, de client à fournisseur sont-elles si difficiles en entreprise ?

OPINION// Le self-management, la latéralisation de l’exercice du pouvoir par tous est une démarche difficile et longue. Elle nécessite de changer de modèle mental et de structure de pouvoir, ainsi que de remplacer les croyances collectives implicites qui vont à contre-courant.

Tous ceux qui ont entrepris de réinventer leur organisation en cherchant à faire émerger, à tous les niveaux, un self-management vous le confirmeront. Le processus de mise en place est invariablement long et difficile. Et pour cause puisqu’il s’agit d’une rupture radicale d’avec l’entreprise conventionnelle où tout semble fonctionner à l’envers. Pour espérer aboutir à un système qui s’appuie exclusivement sur des relations d’adulte à adulte, de client à fournisseur, cela suppose de fonctionner selon un nouveau modèle mental, de s’appuyer sur un pouvoir constitutionnel et, le cas échéant, de savoir accompagner l’évolution de l’opinion collective, ce que Timur Kuran nomme « la falsification des préférences ». Mais, pour rendre cela plus concret encore, prenons l’exemple de trois situations observées dans trois entreprises que j’ai pu accompagner dans leur transformation vers un management constitutionnel de type holacratie. 

Trois histoires très parlantes

En préambule, disons-le : ces trois histoires ou trois situations observées viennent illustrer parfaitement la difficulté communément rencontrée par les organisations qui tentent de déployer le self-management dans le cadre de l’adoption d’un pouvoir constitutionnel. Mais, ces trois histoires sont aussi l’opportunité de mettre en lumière les trois leviers pour opérer avec succès leur transmutation. Elles sont un excellent moyen d’illustrer et de livrer des éléments d’apprentissage et de théorie qui y conduisent.
Première histoire, celle de Claire, DRH d’une belle PME de 250 personnes évoluant dans les nouvelles technologies et ayant récemment choisi d’adopter l’holacratie. Dans ce cadre, les dirigeants ont décidé de former tous les managers à l’excellence managériale. Face à l’enjeu que cela représente pour l’entreprise et convaincue qu’elle a un rôle prépondérant à jouer, Claire me demande d’y travailler ensemble. Une demande qu’elle explique également par la souffrance qu’elle ressent du fait de la trop faible culture RH de l’entreprise, chez les dirigeants et les managers. Et si je ne donne pas suite à cette demande c’est que j’entrevois, en filigrane, l’incompréhension qui en est la source.
Comme chaque fois, j’aborde la formation en me concentrant en premier lieu sur ce qui est l’essence même de l’organisation et de tout ce qui la caractérise : son potentiel de création de valeurs. Mon propos vient ainsi mettre en exergue cette dimension qui est le fondement de tout et de tous, y compris pour ceux qui, comme Claire, sont vus comme des « fonctions support ». Et pour pousser un cran plus loin la réflexion et la prise de conscience, j’invite chacun à passer au crible d’un Business Model Canvas ses propres activités. Le cercle relations humaines dans le cas de Claire. Interrogée à l’issue de ce travail, celle-ci liste tous ses clients : les candidats au travers de la marque employeur, les salariés, les directeurs généraux, les managers, l’entreprise. Elle est enfin invitée à zoomer sur ses propositions de valeurs. Que pense-t-elle apporter comme propositions de valeurs aux différents dirigeants et managers ? Et c’est là que le bât blesse. Lorsque interrogés, ceux-ci peuvent s’exprimer dans une posture explicite de clients de cette fonction support, et ils  révèlent une tout autre réalité que celle exprimée par Claire. Alors qu’elle se voyait à leur service, il s’avère qu’elle ne les écoutait pas vraiment. Depuis trop longtemps.

Autre histoire, celle de cette entreprise bretonne de 300 personnes dans le secteur de la distribution. Une entreprise forte de plusieurs magasins et restaurants au sein desquels se sont développées des tensions récurrentes avec le siège et les fonctions support qui y travaillent. Comme souvent, ces dernières se voient comme celles qui savent. Elles sont les seules en capacité de guider les activités et de mener l’entreprise. Alors que la direction me demande conseil pour diagnostiquer puis trouver une solution à l’impasse, je réponds par trois questions qui vont créer un choc salutaire et mettre en lumière la vision qui devrait être la leur. Première question : tous vos collaborateurs sont bien payés grâce aux clients des magasins et des restaurants ? Tous acquiescent. Deuxième question : tous les salariés qui travaillent dans ces mêmes magasins et restaurants sont bien au service des clients ? Acquiescement à nouveau. Enfin, troisième question : vos salariés du siège sont au service de qui ? Je laisse un moment de silence…
Et j’apporte la réponse frappée au coin du bon sens – au service des salariés qui travaillent dans les magasins et les restaurants, n’est-ce pas ?  Cette réponse a été reçue comme un choc. Brutale, difficile à entendre. Perçue comme contre-intuitive par le siège et les fonctions support, elle l’était tout autant par les collaborateurs dans les magasins et les restaurants. Il a fallu travailler avec tous pour remettre en cause ses croyances implicites limitantes, et  leur faire comprendre que les fonctions supports du siège ne sont pas celles qui impulsent et décident, mais qu’elles sont au service des magasins et des restaurants, et que hors de ce cadre, elles ont « toujours tort ». Il a s’agit ensuite de remplacer cette croyance collective implicite par un nouveau modèle mental créateur de valeurs pour remettre les choses à l’endroit. Le tout étant soutenu par une structure de pouvoir constitutionnel. Rien à voir ici avec les comportements hiérarchiques qu’induit le modèle conventionnel. L’organisation est régie par des règles explicites, une constitution où chacun se voit attribuer des rôles et interagit sur la base de relations de client à fournisseur mais aussi de pair-à-pair, chacun pouvant être tour à tour l’un ou l’autre.
Troisième histoire, celle de cette autre entreprise d’un peu plus de cent personnes, dont l’une des activités est un atelier de fabrication et de conditionnement, composé exclusivement de femmes qui exécutent un travail manuel, répétitif et non automatisable. Ici, une culture conversationnelle s’est fait jour, renforcée par une forte culture de groupe, d’appartenance. Une situation qui a pour conséquence que chacune doit être cooptée par les autres pour être admise. Chacune fait passer le groupe et l’opinion de celui-ci avant tout. Pas ou peu de place est laissée à une possible individuation et à quoi que ce soit qui irait à l’encontre de ce « nous collectif ». Inutile de dire que dans cet environnement il est particulièrement complexe d’évoluer vers le self-management. Pour preuve, chaque réunion de triage ou de gouvernance vient démontrer la difficulté de chacune à exprimer une pensée individuelle. Au sein de cet atelier, et contrairement à ce qui peut être observé ailleurs dans l’entreprise, c’est l’opinion collective qui l’emporte. La « loi de l’omerta » est la norme.

Trois bras de leviers pour remettre les choses à l’endroit ! 

Le premier levier consiste à instiller ce nouveau modèle mental : des relations latérales d’adulte à adulte, de client à fournisseur au sein de l’entreprise. Et la meilleure façon de procéder est certainement d’avoir une approche vraiment pragmatique de la question. D’abord en interrogeant chaque collaborateur sur la réalité de la valeur apportée par ses actions et ses décisions. Est-ce que dans ce que je fais j’apporte de la valeur et à qui ? Car cette valeur a bien, systématiquement, un destinataire, un bénéficiaire. Celui-ci c’est le client, interne ou externe à l’entreprise.
Parallèlement où inversement pourrait-on dire, pour avancer dans son propre travail, chacun attend quelque chose d’un collègue, d’un fournisseur qui est alors celui qui apporte la valeur. Cette fois, il est le client. Chacun est donc tout autant et alternativement à la fois client et fournisseur, engagé dans une relation de pair à pair c’est-à-dire débarrassée de tout rapport hiérarchique et guidé par une seule obsession : la création de valeurs à son niveau.
Le second levier pour installer et soutenir ce nouveau modèle mental et se débarrasser des oripeaux du pouvoir hiérarchique qui tirent en sens inverse, consiste à mettre en placer une nouvelle structure de pouvoir,  basée sur une constitution explicite fondée sur des rôles pour tous, lesquels précisent les propositions de valeurs de chacun afin de modeler au quotidien, tels des nudges, ces relations client-fournisseur entre les rôles.
Il convient ensuite d’accompagner chacun dans l’apprentissage de ce qu’est une relation client-fournisseur. La posture de fournisseur ne veut pas dire – faire ce que veut le client – mais demande de discerner, derrière la demande d’un client, le besoin sous-jacent pour être en mesure de l’accompagner en lui proposant plusieurs options qui y répondent.
Et enfin,  un troisième levier est nécessaire lorsque ce changement de modèle mental et le déploiement d’une structure de rôles ne suffisent pas et ne permettent pas de vaincre cet ultime obstacle non visible que peut être l’opinion collective. Dans ce cas, il convient d’abord de faire preuve de patience et de persévérance. Surtout, il importe de rendre explicites les croyances collectives limitantes afin de pouvoir les dépasser. Pour cela, il faut créer, pour tous, des permissions et des protections explicites pour faciliter l’expression d’avis différents et faire évoluer l’opinion collective.
Par expérience, ces trois leviers – nouveau modèle mental latéral, pouvoir constitutionnel basé sur des rôles, identification et remplacement des croyances collectives implicites qui vont à contre-courant – sont nécessaires pour  passer ce « tipping point » qui nous fait enfin basculer dans des relations d’adulte à adulte, de client à fournisseur, vers le self-management et des rôles tendus vers une même finalité : la création de valeurs à tous les étages.

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