Convaincu que le temps est venu de rompre avec le modèle hiérarchique, le directoire de l’entreprise fait le choix fort d’un nouveau système d’organisation. Porteur d’autonomie et de responsabilité, d’efficience et d’épanouissement pour tous dans l’entreprise : l’holacratie.

C’était en novembre 2014. L’occasion de revenir sur un parcours pas toujours simple et jamais rectiligne. Un parcours fait de bonnes et de moins bonnes surprises, d’une remise en question de chacun et de tous. Surtout, un parcours synonyme d’une transmutation qui a opérée avec succès et permis l’émergence d’une organisation réinventée.


Cinq ans plus tard, le chemin parcouru est spectaculaire. Il est la preuve qu’un nouveau modèle d’organisation est non seulement souhaitable mais possible. Un modèle fondé sur un faisceau de règles explicites, partagées, des processus et une gouvernance transparents, sur une constitution, celle de l’holacratie. Pour des équipes responsables et engagées au service d’une entreprise dynamique et pérenne.

Briser les mauvais côtés de la hiérarchie et faire émerger une organisation nouvelle

Ici comme ailleurs, le choix d’opter pour l’holacratie, et plus largement pour un modèle d’organisation constitutionnel, répond à une volonté partagée d’aller vers quelques chose de vraiment différent. En cela, l’holacratie incarne cette décision de rompre avec l’organisation conventionnelle, avec la vision hiérarchique qu’elle induit. Jeux de pouvoirs, règne de l’implicite et des non-dits, elle vient briser tous les mauvais côtés de la hiérarchie. Parce qu’elle n’est en rien une énième théorie managériale, son but n’est pas d’améliorer, de mettre au goût du jour le modèle conventionnel mais de faire émerger une organisation intégralement réinventée.

Bien sûr, cette transmutation n’est pas un long fleuve tranquille. Opter pour l’holacratie c’est adopter une constitution, s’appuyer sur des outils et faire émerger un cadre qui amènent la lumière sur les moindres recoins de l’organisation. En cela, l’holacratie est indéniablement le « miroir impitoyable » de l’organisation, de chaque rôle ou processus en son sein. Jetant une lumière crue sur chaque imperfection, elle invite chacun à changer ou à faire changer les choses.

Pour autant, malgré cette difficulté qui ne saurait être négligée, l’holacratie représente incontestablement un levier incomparable pour permettre à chacun de devenir autonome dans son travail, responsable et « seul maître à bord » pour l’ensemble des rôles qu’il se voit confiés. Et ceci devient possible parce que la nouvelle organisation offre le cadre pour que tous les talents puissent s’exprimer. Chaque rôle est confié à une personne « experte », détentrice du talent requis pour mener à bien sa mission. Cet alignement des talents c’est la certitude de s’appuyer sur des collaborateurs concernés et engagés, moteurs d’une organisation où créer, innover et décider se fait naturellement. D’autant que aligner les talents sur les besoins c’est aussi créer les conditions d’une parole libérée. Être expert, autonome et responsable, c’est savoir que sa parole et son avis comptent. Bien sûr, cela ne se fait pas en un claquement de doigts et implique de l’énergie et beaucoup de formations. Mais la voie est tracée.

Opter pour une organisation constitutionnelle avec l’holacratie, c’est enfin donner une grande clarté à tous les projets que porte l’entreprise. Parce qu’on sait avec précision qui fait quoi, parce qu’on hiérarchise les projets, l’organisation se distingue par sa capacité inédite à être agile et à innover.

Quel retour sur investissement ?

Toute légitime que soit la question, la réponse ne peut se résumer à quelques chiffres ou indicateurs de performances. Dire que l’holacratie a permis d’augmenter le chiffre d’affaires ou les ventes serait répondre de façon très parcellaire à l’enjeu qui est celui de l’organisation concernée. Dans le cas de la coopérative Biocoop-Scarabée, elle a permis d’amener le cadre nécessaire pour soutenir et accompagner le développement de l’entreprise : ouvertures de nouveaux magasins, de nouveaux restaurants, développement de nouveaux concepts, pour un triplement du nombre de projets à ressources constantes. Surtout, après l’incendie d’un magasin, l’holacratie a été un levier essentiel de résilience et d’adaptation. Elle a permis à l’organisation de démontrer ses capacités à se reconstruire et à rebondir, en s’appuyant d’abord sur l’humain et les relations humaines.

Indéniablement, l’holacratie ramène l’humain au centre, au cœur de l’organisation. Pas en un « coup de cuillère à pot » mais au terme d’une démarche complexe et fastidieuse qui s’inscrit forcément dans la durée. Même puissamment outillée grâce à l’holacratie, le nombre de sujets et de problématiques est tel que la transmutation, réinventer son organisation prend, quoi qu’il arrive, plusieurs années. Sans doute une dizaine dans le cas qui nous intéresse ici.

Un horizon dégagé

Dans ces conditions, on ne peut qu’inviter tous ceux – patrons, dirigeants et managers – qui aspirent à réinventer leur organisation à se poser les bonnes questions avant de se lancer. Soyez clairs avec vous-mêmes, sur vos objectifs et motivations. Opter pour une organisation réinventée avec l’holacratie, c’est rompre définitivement avec le modèle conventionnel. C’est comme nous l’avons vu, mettre l’humain au cœur du système ; c’est revoir tous les processus, RH inclus ; c’est tendre vers un objectif commun : la raison d’être de l’entreprise. C’est enfin tourner définitivement le dos à certaines pratiques, à certains réflexes en brûlants quelques vaisseaux.

On l’a dit, l’holacratie est un miroir impitoyable pour tous ceux et ce qui qui composent l’organisation. Se lancer c’est donc accepter la réalité telle qu’elle est et accepter de changer si besoin. Car, au final, l’outil, c’est-à-dire l’holacratie, comme l’organisation ne sont rien d’autre que ce qu’on en fait.

Management constitutionnel : des fonctions managériales plus nécessaires que jamais

Nous n’avons pas fait exception. Aveuglés par la puissance de l’outil et la conviction que management et hiérarchie ne pouvaient être dissociés, nous avons un temps eu la faiblesse de penser que l’organisation pouvait se passer de management. Or, prendre ce chemin c’est se priver de l’exceptionnel potentiel créateur des managers en matière de gestion des équipes et des compétences, de gestion du business.

Soit, l’organisation n’a plus besoin de hiérarchie mais n’a jamais eu autant besoin des fonctions managériales. Pas ce manager de l’organisation conventionnelle qui se caractérise par un ascendant hiérarchique sur des collaborateurs otages de jeux de pouvoirs et de règles implicites. Désormais, le nouveau manager est au service du collectif et de sa raison d’être. Son pouvoir et son autorité s’exercent dans le seul périmètre de ses rôles, selon des règles claires et transparentes. L’autorité porte sur des rôles et non des personnes.

Il n’est plus celui qui décide, donne des ordres. Il accompagne, guide les collaborateurs. Il est entièrement tourné vers l’autre. Il met son talent, son excellence managériale au service des autres, avec pour ambition de libérer le potentiel de leadership détenu par chacun. Le manager exerce son propre leadership au service de l’organisation et, in fine, au service du self-management. Pour que chacun soit, à terme, en mesure d’exercer son autorité, d’être autonome et responsable.

Fondée sur une constitution, l’holacratie donne un cadre extrêmement clair pour la mise en œuvre de ce nouveau management, le management constitutionnel. Établi sur un corpus de règles explicites, il est le principal levier pour faire tendre l’organisation vers sa finalité, le self-management, c’est-à-dire des collaborateurs enfin à même d’ouvrir « leurs ailes ».

Co-écrit par Bernard Marie Chiquet, fondateur de l’institut iGi et Hugo Mouraret, Scarabée Biocoop.