Il y a quelques semaines, la journaliste Aimee Groth revenait sur le cas de Zappos, entreprise américaine avant-gardiste en matière d’organisation et précurseur en matière d’holacratie.

Dans cet article publié sur le reconnu site qz.com – Quartz at work pour les plus connaisseurs –, celle-ci décrit le cheminement qui a conduit, selon elle, l’entreprise du Nevada à s’écarter progressivement mais sûrement de l’holacratie et à tendre vers un modèle où chaque entité, chaque cercle fonctionne de façon autonome, sur le modèle d’une ville, centrée sur le business et la création de valeur plutôt que sur son organisation et les interactions entre équipes et collaborateurs.


Pourtant, à y regarder de plus près, la situation semble un peu plus complexe. Bien que challengée, l’holacratie n’est pas remise en question sur le fond. Au contraire, sa pratique, quotidienne et de longue date, conduit Zappos et son dirigeant à s’interroger sur les moyens de lui rester fidèle tout en la recentrant sur les fondamentaux – business et valeur ajoutée – plutôt que sur des problématiques strictement organisationnelles et internes.

A ce titre, Tony Hsieh, cofondateur et CEO de Zappos pendant deux décennies, est resté totalement fidèle à sa vision et à ses objectifs initiaux. S’appuyant sur l’holacratie, l’entreprise a complètement abandonné le modèle conventionnel hiérarchique. Pour lui, l’idée est qu’elle doit s’inspirer de la ville, cette ville capable de voir l’innovation et la productivité par habitant progresser de 15 % dès que sa population double (Edward Glaeser, The Triumph of the city). 

 

Privilégier le business et la valeur ajoutée 

Il faut dire que, comme Tony Hsieh, beaucoup de patrons d’entreprises font le même constat à l’issue de quelques années en holacratie. Si les outils proposés ont indéniablement permis à ces entreprises de donner vie à des organisations bâties sur la transparence et la clarté, sur une gouvernance distribuée et des règles explicites connues et partagées par tous, ils ont aussi souvent été focalisés sur des considérations et problématiques internes. Beaucoup d’énergie et de moyens ont été investis en interne pour l’interne ; du temps passé dans ces moments, somme toute structurants que sont les formations, la définition des rôles, les réunions de gouvernance ou autres réunions de triage. A tel point que, consacrant l’essentiel de leur bande passante à ces moments et ces jalons, cela s’est parfois fait au détriment du business, de ce qui, au final, permet de faire vivre l’entreprise. 

C’est d’ailleurs ce sur quoi insiste le fondateur de Zappos comme ceux d’autres entreprises que j’accompagne depuis plusieurs années. A force de se concentrer sur l’interne, le business se trouve mécaniquement négligé. En découle immanquablement une baisse de la performance des équipes et de l’entreprise. C’est pour cela que tous ces patrons font le même constat. Non de l’échec ou des limites de l’holacratie mais de la nécessité de mettre les priorités de leurs organisations réinventées sur les bons sujets. Pour Tony Hsieh, priorité doit être donnée à des entités, des cercles autonomes, capables d’entretenir des relations de client à fournisseur avec des entreprises extérieures comme avec les autres entités de leur propre entreprise, et centrés sur les propositions de valeur qu’ils délivrent à leurs clients, internes ou externes. Ici, l’exemple souvent mis en exergue par l’entrepreneur américain est celui d’Amazon, et plus particulièrement celui d’AWS (Amazon Web Services). De département informatique et technologique du géant de Seattle, AWS s’est muée en leader mondial des services et des infrastructures informatiques.

Bien sûr, toutes les entreprises et les cercles en leur sein n’ont pas vocation à devenir un géant mondial. Néanmoins, dans chacune, tout cercle doit avoir ce même biais, ce même focus. Libéré et autonome, il est en mesure de se concentrer sur l’essentiel, c’est-à-dire le business et la valeur ajoutée qu’il peut créer pour ses clients, que ceux-ci soient internes ou externes.

 

L’holacratie pour faire croître la valeur ajoutée

Et c’est justement parce que Zappos et toutes les autres entreprises ont choisi l’holacratie pour réinventer leur organisation qu’une telle chose, un tel challenge est possible. Cette opportunité de faire de chaque cercle une « mini-entreprise », libérée et capable de calquer sa réussite sur cette ville décrite par Edward Glaeser. Pour ce faire, l’entreprise doit se concentrer sur son business et sa valeur ajoutée plutôt que sur l’interne.

Soit, les pièges ne manquent pas. Car changer d’organisation avec l’holacratie, c’est, simultanément, déployer et faire adopter celle-ci à tous ses collaborateurs, continuer à faire du « business as usual », tout en essayant de définir et de se concentrer sur sa raison d’être et la nouvelle stratégie qui en résulte. Une complexité qui aboutit souvent à une baisse sensible des performances, du fait de la priorité trop souvent donnée à l’interne, aux interactions entre cercles, rôles, etc.

Pour éviter de se retrouver dans cette situation, il convient donc de définir et de se centrer sur la création de valeur à tous les étages de l’organisation, chaque cercle, chaque rôle. Une valeur qui va bien au-delà de la définition que l’on peut lui donner dans l’organisation conventionnelle. Bien plus qu’une valeur économique, cette valeur ajoutée plurielle s’entend dans le sens de la raison d’être de l’entreprise, comme définit par l’article 5 de la constitution de l’holacratie : le potentiel de création de l’entreprise pour tendre vers sa finalité.

Mais, pour parvenir à cet objectif, il convient avant toute chose de savoir mobiliser ses ressources dans cette direction. Et, pour que cela devienne réalité, l’ensemble des collaborateurs doit, au préalable, s’approprier cette notion même de valeur ajoutée. Pour que chacun puisse l’identifier, la comprendre et se l’appliquer, quelle que soit sa position, ses rôles dans l’organisation. Le changement est profond mais incontournable pour que l’entreprise et ses collaborateurs se concentrent sur l’essentiel, la valeur ajoutée. En cela, une fois encore, l’holacratie en offrant ses outils, est ce nudge qui aide l’organisation et chacun à cheminer dans la bonne direction.

De l’entreprise à l’écosystème

Bâtir une organisation fondée et concentrée avant tout sur la création de valeur pour le monde, une organisation où chaque entité, chaque cercle est invitée à créer, à se comporter comme une entreprise à part entière, créatrice de valeur aussi bien pour son entreprise « mère » que pour ses clients internes ou externes, c’est créer les conditions pour l’émergence d’une multitude d’écosystèmes venant, à terme, se substituer à l’entreprise et à l’organisation telles que la plupart d’entre nous les pratiquons et les concevons aujourd’hui. Ainsi, une fois le concept de valeur ajoutée assimilé, il devient réalité. De sorte que tous les cercles et tous les rôles peuvent être une entreprise qui est à la fois à l’intérieur et en dehors de l’entreprise originelle. 

Le comptable, par exemple, en identifiant sa valeur ajoutée et en cheminant vers son accroissement, peut très bien offrir ses services à d’autres sociétés, et devenir une véritable source “productive” pour l’organisation. Idem pour ce spécialiste de la supply chain qui met toute sa valeur ajoutée au service de son entreprise, de tous ses clients internes comme externes. En cela, progressivement, l’entreprise, l’organisation se meut et, parfois, s’efface au profit d’une forme aboutie d’écosystèmes et de réseaux, de forme « neuronale ». Dans une grande liberté, alliant sens, engagement et valeur ajoutée, pour l’entreprise, pour chacun et pour tous.

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