Les entreprises familiales ont mieux résisté à la crise du Covid-19, tout en affichant de meilleures performances sociales et environnementales. Leurs caractéristiques devraient être une source d’inspiration pour l’économie post-covid. Par Bertrand Laurioz, président du Directoire d’ADLPerformance, entreprise spécialisée dans le data marketing.

 


Et si les valeurs portées par les entreprises familiales étaient une inspiration pour le monde post-covid que nous travaillons tous à inventer ? Les études les plus récentes montrent que les entreprises familiales ont mieux résisté économiquement durant la première phase du Covid-19, tout en affichant de meilleures performances environnementales et sociales. Certes, le secteur économique est déterminant dans la crise actuelle, mais tout indique que les modèles d’organisation des entreprises familiales, leur recherche constante de pérennité et leur focalisation sur l’humain, se révèlent particulièrement pertinents dans le contexte de volatilité et de crises récurrentes que le monde traverse dans cette première moitié de XXIe siècle. 

 

La crise économique semble frapper avec moins de brutalité les entreprises familiales. Plusieurs études récentes montrent qu’elles « considèrent le COVID comme un peu moins préoccupant pour les perspectives de leur entreprise que pour celles des entreprises non familiales », selon l’étude « Family 1000 : Post the Pandemic » de l’observatoire du Crédit Suisse. Dans les 15 dernières années, la croissance du chiffre d’affaires des entreprises familiales est supérieure de plus de 200 points de base à celle des entreprises non familiales, et tout ceci en affichant de meilleures évaluations environnementales et sociales.

Et si ces bons résultats étaient dus en grande partie à l’ADN familial de ces entreprises ? Les entreprises familiales sont très diverses, mais elles ont quelques caractéristiques communes.

Ce qui les caractérise avant tout est la recherche de pérennité. L’horizon de temps est souvent de plus de 10 ou 20 ans, ce qui permet des investissements sur une grande échéance, souvent plus robustes. Associée à cette recherche de pérennité, la perspective première d’une entreprise familiale n’est pas de maximiser la valeur de court terme. En envisageant leur avenir sur plusieurs générations, ces entreprises investissent plus naturellement leurs profits dans la transformation de leur entreprise, les pivots nécessaires, l’innovation, que si les actionnaires (par exemple les fonds) envisageaient une vente de leurs actions à plus ou moins brève échéance.

 

Pour permettre cette pérennité, les entreprises valorisent la diversification de leurs modèles, en intégrant par exemple un mix d’activités BtoC et BtoB dans cette stratégie de robustesse, en diversifiant les secteurs. De telles stratégies ont démontré leur solidité pendant le confinement et la crise actuelle qui cible certains secteurs économiques et en épargne d’autres. Ce n’est pas toujours une stratégie qui maximise la valorisation en bourse, mais cela s’avère précieux pour résister aux crises et aux retournements.

De la même façon, ces entreprises sont moins soumises aux effets de mode des fonds et investisseurs. Ceux-ci peuvent en effet empêcher d’investir dans des secteurs porteurs. Dans le secteur des médias et de la publicité numérique par exemple, chacun a saisi que le marketing digital est en hyper croissance. La publicité sur les réseaux sociaux est repartie à la hausse au troisième trimestre 2020. Selon une récente étude d’IPSOS, 28% des Français avouent ne jamais ouvrir un quotidien alors qu’un Français sur deux (48%) utilise les réseaux sociaux comme moyen de s’informer au quotidien. Pourtant, 15% des Français sont prêts à payer pour une information sûre. Un investissement résolu dans le développement de la presse, notamment par l’intermédiaire de la création de nouveaux abonnements, constitue un business model pérenne, générateur de cashflow, à contre-courant des modes.

 

Enfin, en humanisant le capital, les dirigeants et actionnaires familiaux s’investissent personnellement dans les relations avec les collaborateurs et partenaires, partagent leurs valeurs, vivent les mêmes contraintes, sont au milieu d’eux pendant les crises. En n’envisageant pas de vendre pour investir dans d’autres domaines, les actionnaires familiaux sont solidaires des collaborateurs, sont « dans le même bateau ». Cela a un impact majeur sur les relations sociales de l’entreprise.

Durant cette année 2020, nous réfléchissons tous, dirigeantes et dirigeants d’entreprises, responsables politiques, syndicaux ou associatifs, experts et observateurs de la société, aux modèles qui permettront de construire des sociétés plus résilientes, performantes et justes au XXIe siècle. Être une entreprise familiale n’est pas une garantie de succès, mais en rapprochant les actionnaires des collaborateurs et en visant le long terme, cela peut aider à passer des crises, avec des relations sociales plus respectueuses. C’est dans ce sens que l’entreprise familiale est peut-être l’avenir du capitalisme.

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