L’un des impacts business les plus tangibles de la crise du coronavirus est l’arrêt brutal des déplacements de la plupart des entreprises. Cela affecte évidemment de plein fouet certains secteurs (transports aériens, tourisme, événementiel, luxe, etc.), et cela modifie en profondeur les modalités de travail de toutes les organisations. Comme si tout se met à tourner au ralenti, se fige… pour ne plus bouger. Est-ce une fatalité ?


Crise = risque et opportunité, selon les Chinois

Toute crise est porteuse de risques et d’opportunités : la crise actuelle en est une illustration. Ce n’est pas la première crise sanitaire internationale, ce n’est certainement pas la dernière et les organisations doivent impérativement se transformer et s’adapter à ce monde globalisé volatile et incertain.

Les leaders et les managers des entreprises doivent apprendre à piloter durablement leurs équipes à distance durant le coronavirus et autres. Autrefois limité aux équipes internationales (ou aux périodes de grèves des transports pour certains pays !), le management à distance s’impose comme le nouveau normal : le management de proximité fait place brutalement au management de proximité virtuelle.

Si la technologie apporte des réponses de plus en plus efficaces (plateformes virtuelles, réalités virtuelles, expériences immersives, réalités augmentées, etc.), la proximité virtuelle impose aux leaders de professionnaliser radicalement leurs pratiques managériales en changeant les comportements et les mentalités individuelles et collectives :

Les réunions de travail virtuelles sont nécessaires :

  1. Elles doivent être préparées rigoureusement, avec un objectif, un ordre du jour, des contributions transmises à l’avance. Elles doivent se conclure avec des plans d’action partagés et alloués à des personnes identifiées.
  2. Travailler à la fois aux USA, en Europe et en Asie impose des réunions tardives pour les uns, matinales pour les autres. Peut-être sera-t-il bénéfique d’organiser deux sessions différentes et de travailler séquentiellement, en transmettant aux créneaux tardifs les résultats des travaux matinaux.
  3. La durée des réunions doit être limitée à trois heures au plus, en incluant des pauses d’au moins une demi-heure. L’animateur de la réunion fera en sorte de solliciter régulièrement les participants en les interpellant directement, ou en organisant des « pulse checks » pour prendre le pouls de toutes les personnes.
  4. Un nombre réduit de participants (entre 6 et 8) permet des réunions virtuelles plus efficaces. Si le nombre de participants doit être plus large, il faut prévoir des salles virtuelles de sous-commission pour permettre à tous de contribuer activement.
  5. Les documents présentés doivent être particulièrement lisibles et à fort impact.
  6. L’animateur insistera sur le fait que les participants se connectent non seulement avec le son, mais également avec l’image pour créer plus d’interactions et laisser voir les émotions que les visages peuvent exprimer.
  7. Les personnes présentes sur un même lieu feront attention aux bruits parasites et aux apartés qu’ils feront, et qui nuiront à l’efficacité de la réunion virtuelle.
  8. Le facilitateur de la réunion portera une attention particulière à l’empathie et l’inclusion de tous les participants en invitant des personnes par leur nom à participer à la conversation.

De fait, une réunion virtuelle de qualité n’est pas trop différente d’une réunion physique, mais elle ne souffre pas la médiocrité, elle requiert l’excellence.

De la même façon, les entretiens individuels, les évaluations, les sessions de feedback et les sessions de formation, bref tous les actes de management se pratiquent de façon virtuelle, sous réserve de s’imposer le meilleur standard de qualité. 

Soyons patients : le management virtuel est nouveau et nous ne sommes pas tous au point ! Apprenons à contractualiser entre managers et managés, et acceptons que tout ne soit pas parfait du premier coup. Valorisons les progrès et l’apprentissage de cette nouvelle forme de relation.

En définitive, le management virtuel, nouvelle normalité de la relation interpersonnelle, accroît les exigences de qualité du management et accélère la transformation des organisations.