Beaucoup de dirigeants ont la volonté de mettre en place un management constitutionnel comme Holacratie au sein de leur entreprise mais ne savent comment y parvenir, ou simplement par où et par quoi commencer ? Une transformation qui ne se décrète pas mais nécessite au contraire de cheminer avec méthode et constance, et, bien sûr, une vision claire.


Raison d’être du changement et vision de l’Homme

L’histoire débute invariablement par un patron qui s’interroge sur son management, sur comment faire évoluer celui-ci. Avec pour objectif de transformer son entreprise pour la rendre plus efficiente. S’en suit une discussion pour, entre autre, identifier la « vraie » raison, la raison d’être tripale du changement, cette raison profonde qui motive le changement vers Holacratie 5.0. Et, pour compléter ce premier élément de réponse et de compréhension vient un second au travers d’une interrogation simple mais fondatrice. Quelle vision de l’homme est celle du patron qui cherche à insuffler cette nouvelle dynamique ? Une question qui, aussi surprenante et déstabilisante qu’elle puisse être, n’en est pas moins essentielle. En effet, l’ambition du self-management et du management constitutionnel de type Holacratie est nécessairement associée à une vision positive voire positiviste de l’Homme. Que le patron fasse sienne l’idée selon laquelle « l’homme est un loup pour l’homme » (Hobbes) et sa démarche s’avèrera immanquablement contrariée voire vouée à l’échec. Qu’il soit au contraire convaincu que, par nature, “on peut faire confiance à l’homme”, ce type Y que décrit Mc Gregor, et il s’avèrera d’emblée aligné avec son ambition de mettre en place un self-management constitutionnel. Deux questions qui, si elles ne sont qu’un commencement dans le long processus qui conduit au self-management, n’en sont pas moins essentielles car structurantes.

 

Embarquer les managers…

Assez rapidement vient le temps de la définition et de l’explication du pouvoir constituant – un méta-management – et de la nécessité d’embarquer l’ensemble des managers dans le processus. Des managers qui bien sûr ne manqueront pas d’avoir des objections, de partager des inquiétudes, issues par exemple de ce qu’ils auront lu sur un système qui appellerait à éradiquer toute forme de management. Des managers pas tant inquiets de leur prétendue perte de pouvoir que de la perspective d’une organisation source de désorganisation et donc inopérante. 

La première étape va donc consister à la mise en mouvement de ces managers. L’objectif va être de leur faire vivre l’expérience du pouvoir constitutionnel. Cela sera aussi l’occasion dans un cadre sécurisé de leur permettre d’exprimer leur scepticisme, de faire part de toutes leurs objections. L’occasion de venir déminer celles-ci en les aidant à comprendre l’essence de ce nouveau management, infiniment plus puissant que celui qu’ils pratiquaient jusque-là. Notamment parce qu’il s’appuie sur un référentiel managérial inconnu d’eux. Un référentiel qui va permettre de s’appuyer sur un socle et des outils communs ; de faire muter le management d’un « pouvoir sur » à une « puissance au service de » ; d’un pouvoir limité et illusoire à une puissance illimitée, qui plus est, démultipliable au niveau de l’ensemble des collaborateurs.

À l’issue de cette étape, alors que le management s’est engagé, chaque manager saisit la nécessité d’opérer un « shift » pour passer du manager « d’avant » à ce « créateur de leaders / créateur de valeurs » que le management constitutionnel l’invite à devenir.

 

…et les collaborateurs

Une fois cette nouvelle étape franchie, se pose naturellement celle de la mise en mouvement des collaborateurs, le facteur clé d’une telle transformation avec l’Holacratie 5.0. C’est parce que la plupart auront accompli ce « shift » vers le self-management, se seront approprié les modalités de l’organisation constitutionnelle, que l’on pourra dire que le succès est au rendez-vous. Et, pour ce faire, il faut commencer par leur expliquer les fondements de cette transformation. Quelle est la raison d’être tripale du changement ? C’est d’ailleurs ce qui se passe lorsque le dirigeant se déplace lors des ateliers qui impliquent une dizaine de salariés, et qu’il saisit l’occasion pour partager ce qui le meut, ce qui sous-tend sa volonté de changement. Pour que chacun puisse l’interroger, réagir à ce qui est exprimé, s’approprier la nécessité de ce changement

Il faut ensuite expliquer à tous à quoi sert cet outil. L’objectif est identifié et il est maintenant temps d’expliquer en quoi ce dernier va être utile pour y parvenir.  Une démarche d’autant plus pertinente que les collaborateurs n’ont, par essence, pas d’expérience de manager. La mise en mouvement doit donc suivre un chemin spécifique. On part d’abord sur du concret en leur demandant quelles sont les situations  vécues dans lesquelles ils se sont sentis frustrés, freinés. Et pour chacune, on leur explique concrètement ce qu’ils auront en plus et en mieux avec cet outil de management constitutionnel comme Holacratie 5.0 Ils saisissent ainsi rapidement ce que peut leur apporter l’outil.

A l’issue de ce processus, la question leur est posée : pensent-ils que cet outil est une réponse adaptée pour que l’entreprise puisse progresser ? Pensent-ils que cet outil peut être pour chacun un allié pour mieux faire son travail ? Enfin, pensent-ils que ce changement constitue un risque ? Des questions qui ne sont bien sûr pas gratuites mais vont permettre de juger de l’adhésion collective. D’expérience, en-deçà de 80 %, il est conseillé de ne pas se lancer. Si la réponse est au contraire favorable, les étapes suivantes vont être de partager ce feedback à chaud avec le management, d’évaluer les risques induits et la prise de décision de lancer la transformation. Il sera temps, alors, de passer à l’étape suivante : l’encodage.

 

Place à l’encodage

Cette étape de l’encodage est non seulement cruciale mais exigeante. C’est une étape importante, où il est bon de ralentir. Elle commence systématiquement par l’ancrage, c’est-à-dire l’interface avec les statuts juridiques, au travers du cercle le plus grand qui est le cercle d’ancrage, celui qui accueille le conseil d’administration, le directoire, …. Il fait l’interface avec les statuts juridiques puisque les pouvoirs sont ici donnés au travers de ces mêmes statuts et ancrés de fait dans la légalité. C’est ici que les mandataires sociaux vont déléguer l’ensemble des activités opérationnelles au cercle général. Tout, à l’exception de quelques sujets qui sortent du pur cadre opérationnel : gestion de l’actionnariat ou stratégie à long terme par exemple.

Dans le cercle général, qui bénéficie donc d’une délégation explicite, on va maintenant encoder les différents sous-cercles – chaque équipe – qui le composent : la production, la R&D, les ventes, etc. Un processus que l’on peut faire en s’appuyant sur le business model canvas pour s’aligner sur une seule et même logique : la création de valeurs. Chacun de ces sous-cercles est vu comme un business à part entière, comme une entreprise ‘interne”. Ainsi, dans le cercle RH, on va intégrer le rôle de hiérarque, celui qui gère toutes les relations contractuelles avec les employés, sur la base du contrat de travail et du lien de subordination attenant. Un lien de subordination ainsi circonscrit à cet unique cercle, libérant de fait tous les autres de toute dimension hiérarchique. Une étape qui s’accompagne d’une définition du management au sein de l’organisation. Qu’est-ce qui y est attendu du management? Qu’est-il attendu du leader de cercle ou du chef de projet ?

Vient alors le moment d’enclencher le parcours manager, d’accompagner les leaders de cercle et autres hiérarques dans leur changement de posture, voire d’identité. En parallèle, les employés, du moins tous ceux qui seront associés constitutionnels, vont être accompagnés et formés, de façon très concrète, au self-management : raison d’être, tension dynamique, etc. 

Le travail va alors porter sur l’encodage des sous-cercles, pour définir les rôles, en partant de chaque individu, puis par équipe dans un processus d’intelligence collective. Puis c’est le tour du paramétrage et de l’encodage de tous les processus (RH, administratifs et financiers compris) sans oublier les besoins sociaux, de l’ensemble des réunions ; de la formation aux outils, de l’identification des angles morts pour enfin établir la feuille de route de la transformation au delà du seul cadran de l’holacratie.

A la fin de l’encodage, chacun connaît ses rôles ; a participé à leur définition, est formé aux différents outils. L’ensemble est, de surcroît, disponible de façon explicite dans une plateforme conçue à cet effet, GlassFrog ou Holaspirit. Les facilitateurs internes sont formés.  La formation des managers à ce nouveau management peut commencer.

 

Ratifier la constitution Holacracy 5.0

Une fois l’encodage achevé, on se retrouve donc avec une constitution et une structure  holarchique ajustée, personnalisée, enrichie des besoins business et sociaux de l’entreprise concernée. C’est le moment de se lancer et d’inviter le mandataire social et tous les associés (au sens constitutionnel) – c’est-à-dire tous les collaborateurs qui ont démontré leurs capacités de self-management, à capter et à porter l’énergie de la responsabilité, et qui ont accepté formellement à fonctionner selon les termes de la constitution – à signer la constitution Holacracy 5.0 dans un acte qui se veut marquant et fondateur, ritualisé et symbolique. 

La première étape est désormais franchie par l’organisation. L’emphase est mise sur la formation et l’accompagnement des leaders vers l’excellence managériale grâce à la boite à outil Holacratie 5.0. Pas à pas, en ayant bien veillé à s’outiller, à se former et à ne laisser personne au bord du chemin. Le management constitutionnel est prêt à se déployer. C’est le début du chemin pour l’entreprise et ses salariés vers le self-management. Tout sauf un fleuve tranquille mais un challenge exaltant.

 

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