« Comment garder son Millennial dans son entreprise ? ». La formule n’est pas des plus habile mais a le mérite d’être claire et relève du casse-tête quotidien des responsables RH ou autres PDG. Les relations « patron/collaborateur » révèlent ainsi une parenté avec les idylles amoureuses : garder un collaborateur, c’est lui montrer de l’amour, susciter le désir, l’attachement, le bien-être, la concession. Avant de verser dans un excès de lyrisme et avant de proposer quelques solutions, il convient de revenir à la définition ! Car il serait ardu de garder les « Millennials » sans savoir qui ils sont ?

 


Le Millennial quésaco ?

Génération « Y », « Génération Why », e-Génération, Digital native, « Millennials » : autant de termes qui fleurissent depuis plusieurs décennies maintenant mais qui semblent avoir trouver un auditoire accru ces deux dernières années. Que définissent-ils ? Sociologiquement, c’est un groupe qui représente toutes les personnes nées en Occident entre 1980 et 2000. Un groupe d’autant plus important qu’il représentera 76% de la main d’œuvre en 2025. Ils sont nés à un moment où la Guerre Froide prenait fin. Ils étaient encore jeunes, voir ont toujours connus, la démocratisation de l’internet. Les questions écologiques commençaient à poindre massivement dans la société. Le chômage de masse est devenu une réalité quotidienne.

Ils se caractériseraient (le conditionnel est employé à dessein) : par un plus grand pessimisme, par une insatisfaction chronique quant à l’environnement de travail, par un égocentrisme proéminent qui se traduit par un désir d’obtenir tout et tout de suite ; éternels insatisfaits, ils manqueraient de fidélité dans les entreprises et partiraient au premier désaccord.

Un mot, plusieurs réalités

Les Millennials est un mot qui semble revêtir plusieurs réalités. Les études se succèdent mais disent tout et son contraire : Deloitte, Viavoice, Yougov, Accenture Technology Vision…Tantôt on dit d’eux que l’argent est primordial, tantôt qu’il n’est pas la chose la plus importante. Tantôt on les définit comme une génération zapping qui ne compte pas rester plus de deux ans dans une entreprise, tantôt ils sont davantage fidèles que les « X » (les occidentaux nés entre 1966 et 1976). Tantôt on les dit plus connectés, tantôt on dit d’eux qu’ils souhaitent se couper d’internet. Tantôt ils sont des expatriés dans l’âme emprunts d’une volonté de travailler dans les start-up, tantôt c’est l’inverse. À tel point que l’on se demande si ces études parlent de la même chose.

Et c’est là que la chose devient intéressante : ces études et les médias qui les reprennent ne parlent en effet pas de la même chose bien qu’ils utilisent les mêmes mots. Certaines études sont internationales, d’autres européennes voir franco-française. Certaines se concentrent sur des âges compris entre 18 et 35 ans, d’autres entre 18 et 30 ans. Certaines ne concernent que les actifs, d’autres non.

Désolé de ces allitérations mais elles sont nécessaires pour se rendre compte de la profonde difficulté. La Génération Y n’est pas une catégorie d’étude mais reflète une multitude de réalités comme tend à le montrer la fin de l’article publié sur le journal Les Echos. Deux axes permettent de distinguer deux groupes. Le premier : entre ceux qui pensent que les salariés devront s’adapter aux évolutions de l’entreprise, et ceux qui pensent l’inverse. Le second : ceux qui recherchent la stabilité et ceux qui ne jurent que par l’évolution.

On aurait alors une Génération Y « fragilisée », issue des milieux populaires et qui souffre de la précarité. Ils aspirent à la stabilité et souhaitent intégrer une entreprise où ils seront pour longtemps. Les « pragmatiques » ensuite, qui mettent au premier plan l’argent au détriment de la stabilité. Ils veulent atteindre des grands groupes où ils pourront gagner beaucoup et très vite. Les « optimistes exigeants », sur-diplômés, ils sont en quête d’épanouissement personnel en priorité et s’ils ne trouvent pas l’entreprise ils n’hésiteront pas à créer leur propre structure. Enfin les « optimistes flexibles » qui valorisent également l’agilité mais qui sont prêts à faire des concessions pour gravir les échelons.

Lorsque l’on parle de Millennials, l’image qui se créer dans notre tête est celle des « optimistes exigeants » des jeunes qui souhaitent travailler dans une start-up, en télétravail ou en freelance. Et ces personnes-là existent, mais ils ne représentent pas la majorité, ils sont simplement des tendances lourdes auxquels les entreprises devront s’adapter.

Pourquoi alors sont-ils si archétypaux ? Car ils sont les plus représentés dans les médias, et ceux qui marquent le plus lorsqu’on les croise en entretien. Ce sont nos enfants et nos collègues, ce sont ceux que l’on fantasme sur une plage balinaise, en train de siroter un cocktail avec leur « laptop », ou à Chiang Mai (Thaïlande) dans la capitale des « digital nomades ». « Millennials », c’est une pyramide à quatre faces que l’on aurait vu comme un triangle.

Comment les garder ?

Ici pas de réponse définitive, simplement des pistes. Comment réussir à plaire à ce Janus que la gémellité rend si complexe à entrevoir complètement ? Il faut s’adapter à la « flexibilité » qui semble caractériser trois catégories sur quatre.

Ce n’est pas parce que la qualité de vie au travail n’est pas une priorité qu’elle n’est pas importante. Ce n’est pas parce que notre Millennial avalera des couleuvres au moment des réprimandes ­­­­­de son responsable, qu’il ne faut pas s’adapter à un management plus horizontal et plus à l’écoute.

Se convertir au new management peut bénéficier à nos collaborateurs autant qu’à nous-même. De plus, la Génération Z est en marche.

Qui peut le plus peut le moins.