Directrice générale de l’énergéticien depuis 2016, Isabelle Kocher a fait virer le paquebot Engie vers les mers apaisées des énergies décarbonées et des services. Croissance, acquisitions, gouvernance dissociée, place des femmes aux responsabilités… la dirigeante décline sa feuille de route pour garder le cap et emmener Engie encore plus loin.

Après plusieurs trimestres de reconquête, Engie a signé une année 2017 d’excellente facture, avec notamment une dette qui a fondu de 2,1 milliards d’euros et un résultat net récurrent part du Groupe de 2,6 milliards, soit au-dessus des attentes du marché. Voyez-vous cela comme le couronnement du plan de transformation impulsé depuis 2016 ? 

Tout à fait. Nous avons pris, à cette époque et malgré l’étonnement de certains, la décision de nous repositionner au coeur des attentes de nos clients et ainsi poser les jalons de notre transition vers les énergies propres. Nous avons cessé et cédé diverses activités qui n’étaient plus en ligne avec les attentes de nos clients (via un programme de cessions d’actifs d’un montant de 15 milliards d’euros). Quand vous décidez de vous séparer d’un pan de votre activité, vous acceptez que votre entreprise se transforme. Ce n’est pas habituel, mais j’ai assumé ce choix, celui de réduire temporairement la taille d’Engie, pour nous concentrer uniquement sur des activités qui sont toutes appelées à se développer à l’avenir. Nous avons donc pris le parti de nous séparer d’un certain nombre d’activités tant qu’elles étaient encore bien valorisées et d’investir dans les activités qui sont appelées à devenir « l’avant de la vague ». Le postulat était clairement de se concentrer au sens littéral du terme pour mieux repartir. D’ailleurs le marché, dès l’annonce de ce programme, a parfaitement compris le sens de notre démarche. Les investisseurs nous ont ainsi accordé leur confiance au point de voir le cours de bourse monter sur la période, alors même que nous avions décidé, dans le même temps, une baisse du dividende. Et à la fin de l’année 2017, nous avons présenté les résultats tangibles de cette transformation. Nous avons même augmenté notre dividende plus tôt que prévu car nous avons renoué avec la croissance organique plus rapidement qu’escompté.

Si vous deviez faire une « photographie » de la situation d’Engie à fin 2015 et à fin 2017, quelle serait-elle ? 

Nous avions, fin 2015, avant notre repositionnement, un portefeuille d’activités en décroissance organique de presque 10 % par an. Tandis qu’au sortir de l’exercice 2017, nous avons un portefeuille qui croît organiquement de 5 %. Ce résultat est sans conteste le fruit du repositionnement du groupe. Nous avons amélioré la création de valeur sans jamais avoir à faire le choix entre responsabilité environnementale et sociale et croissance. Il s’agit d’un paramètre auquel je tiens tout particulièrement. Nous sommes parvenus à croître plus vite parce que nous sommes responsables. Grâce notamment à un mix plus « clean » qu’auparavant et une dette encore en baisse. Nous avons mené un énorme travail sur nous-mêmes et ce que nous sommes pour parvenir à de tels résultats. Le bateau Engie «reprofilé» est prêt à prendre la mer ! Chacun de nos métiers se transforme et va continuer de se transformer et notamment se digitaliser. Les technologies émergentes dans le secteur de l’énergie sont indissociables du digital.

Peut-on dire, fort de ces éléments, qu’Engie est désormais le champion de l’énergie que vous appeliez de vos vœux ? Et même au-delà, le champion des énergies renouvelables ? 

Engie est leader mondial des solutions d’efficacité énergétique, leader mondial des réseaux de froid, numéro 3 mondial des réseaux de chaud. Nous avons des positions objectives de champion mondial dans certains compartiments. Et par ailleurs, il y a des domaines d’activités dans lesquels nous voulons continuer à grandir, notamment les énergies renouvelables où certains acteurs chinois et même européens sont encore devant nous. Nous continuons de croître même si nous n’avons pas à rougir de notre position avec tout de même 25 GWde capacité renouvelable installée. Sans oublier le gaz qui est un vecteur fondamental des systèmes énergétiques à venir, parce qu’il incarne la brique de stabilité, dans la mesure où il peut compenser et faire face à l’intermittence des renouvelables. N’oubliez jamais que lorsque l’on parle de «décarboner» l’énergie, on pense, sans même s’en rendre compte, à l’électricité. Or, l’électricité n’est qu’une toute petite partie de la consommation d’énergie. En France, par exemple, la chaleur correspond à plus de 50% de la consommation d’énergie des Français. Il y aura donc une migration vers les solutions que nous développons chez Engie, comme les gaz non fossiles, à l’image de l’hydrogène, le biogaz ou encore le gaz de synthèse. Prenons l’exemple du biogaz qui est assez révélateur. Aujourd’hui, en coût de production, le biogaz est à peine plus cher que l’éolien et dans les mêmes eaux que le photovoltaïque. Il y a vraiment un intérêt à fédérer les filières de biomasse.

Maintenant qu’Engie est désendettée et décarbonée, allez-vous accélérer le volet acquisition ? Vous disiez notamment avoir regardé le « dossier Direct Energie » (finalement racheté par Total, ndlr)…

Nous n’avons jamais arrêté. Nous avons réalisé une quarantaine d’acquisitions au cours des deux dernières années et nous allons continuer à en faire. Mais je pense que le devoir d’une entreprise est d’abord de valoriser sa capacité de croissance interne, au sens organique. Je ne crois pas aux modèles qui reposent uniquement sur de la croissance externe. Notre premier objectif était de remettre en route cette croissance interne. Maintenant, il est vrai que nous n’avons jamais cessé de « screener » très précisément certains dossiers. Nous restons à l’affût d’opportunités devant nous pour renforcer chacun de nos métiers. Ce n’était pas le cas de Direct Energie. Nous n’avions pas besoin d’une telle acquisition, Engie ayant déjà de très fortes positions sur le marché concurrentiel de la fourniture de gaz et d’électricité en France. Je suis donc en effet très exigeante au sujet de la croissance externe. Il faut que cela apporte une réelle plus-value pour le groupe. Si c’est juste pour faire la même chose en plus gros, nous y arriverons plus facilement en interne. Cela ira plus vite et coûtera moins cher. Mais si cela complète une géographie et apporte une réelle valeur ajoutée, alors nous étudierons la question. Ces exigences m’ont ainsi amenée à écarter un certain nombre de dossiers qui nous tiraient davantage vers l’arrière que vers l’avant.

Le serpent de mer d’une fusion avec Suez peut-il remonter à la surface ? 

Nous travaillons déjà énormément avec Suez et nous avons développé de nombreuses synergies ces dernières années, notamment dans le domaine du gaz et du dessalement d’eau de mer. Suez est une société cousine et nous allons continuer à travailler avec elle.

On a dit et écrit que vous vous étiez longuement battue, l’hiver dernier, pour devenir PDG d’Engie. Que répondez-vous à ceux qui interprètent la nomination de Jean-Pierre Clamadieu en tant que président du conseil d’administration ? 

On a dit et écrit beaucoup de choses. La gouvernance dissociée en France est très peu répandue et encore mal comprise. Ce n’est pas une chose à laquelle les observateurs sont habitués, mais nous allons démontrer que, chez Engie, cela marche. Il s’agit de deux postes (directrice générale et président du conseil) parfaitement complémentaires.Mon rôle est de diriger le groupe et de proposer une stratégie au conseil d’administration. Le président du conseil d’administration, lui, doit être capable de guider les travaux du conseil. C’est dans de cet échange que ressortiront les meilleures options et la meilleure stratégie pour l’avenir. Chez Solvay, d’où Jean-Pierre Clamadieu est issu, la gouvernance dissociée est également la norme. Il est donc très bien placé pour occuper cette responsabilité. Au-delà de ces contingences, nous partageons évidemment beaucoup de choses, notamment une vision moderne de l’énergie.

Même si les choses ont évolué, ne vous sentez-vous pas un peu seule en tant que dirigeante au sein du CAC 40 ? 

Les choses évoluent clairement. Au-delà du « cas français », nous pouvons dire que cela est désormais rentré dans les moeurs. Engie est un groupe mondial et je constate, au gré de mes déplacements, que les mentalités changent. Et je m’attache également à les faire évoluer en interne. Il faut prouver le mouvement en avançant et mettre des femmes en situation de responsabilité. Je ne suis pas du tout favorable à une politique de quotas mais pour le bien de l’entreprise, il faut arriver à une situation dans laquelle la diversité, pas seulement des genres, est présente. Il faut mettre aux commandes des gens qui représentent la société. Je suis très attentive à cela. Diversité de culture, de parcours, d’âge… Nous sommes sur une trajectoire de diversification beaucoup plus marquée qu’auparavant avec plus de profils internationaux au sein du groupe, et ce n’est que le début. Ce sera forcément progressif. Il ne faut jamais nommer les gens parce qu’ils apportent uniquement de la diversité. Ce serait la pire des choses à faire. Il faut nommer les collaborateurs les plus compétents possible et organiser un système qui fasse émerger certaines personnalités issues d’horizons divers et variés. Mais cela implique de faire de très gros efforts en matière de détection de talents et d’investissement dans leur développement.