Start-up : Comment Dénicher Des Vrais Profils Entrepreneurs

Des périodes telles que la pandémie actuelle peuvent obliger les gens à faire des changements de carrière drastiques et à devenir entrepreneurs. Cependant, ce mode de vie ne convient pas à tous les types d’employés.

 

À titre d’exemple, en période de difficultés économiques, les candidats à un emploi peuvent ne pas être conscients des risques et de l’ambiguïté associés à une start-up. Dans des cas similaires, le candidat peut se convaincre à tort qu’il a la détermination et la ténacité nécessaires pour être l’un des meilleurs entrepreneurs, alors qu’en réalité c’est un « wantrepreneur ».

Vous devez vous demander qu’est-ce qu’un « wantrepreneur ». Un « wantrepreneur » est une personne bien intentionnée qui veut devenir entrepreneur, mais qui n’a pas les compétences, la personnalité et/ou le profil approprié pour réussir. Lorsque les choses se compliquent, comme c’est toujours le cas lors de la création d’une entreprise, les entrepreneurs en herbe sont les premiers à se porter volontaires et à rechercher des options de carrière stables.

En outre, les coûts d’une mauvaise embauche au cours des premières étapes d’une petite entreprise sont dramatiques. Le temps et l’argent nécessaires au recrutement d’une personne qui croit faire partie d’une élite d’entrepreneurs, alors qu’elle est mal adaptée à la vie de start-up peuvent être dévastateurs pour une petite entreprise. C’est pourquoi les responsables du recrutement doivent être particulièrement diligents lorsqu’ils évaluent les tendances et les motivations professionnelles d’un candidat. En effet, si les entrepreneurs créent un emploi, les entrepreneurs en mal d’emploi le prennent. Voici donc 7 conseils pour bien choisir vos entrepreneurs :

 

En général, ignorez les CV

Dans une grande entreprise, le processus d’embauche est simple : une description détaillée du poste est définie, les candidats qui ont déjà effectué des tâches similaires dans d’autres organisations sont interviewés et l’un d’entre eux est embauché pour occuper le poste proposé.

Néanmoins, dans une entreprise en phase de démarrage, le recrutement est beaucoup plus nuancé. Plutôt que de rechercher des candidats sur la base de leur curriculum vitae, l’objectif principal est d’attirer des candidats avec une âme d’entrepreneur, qui sont aptes à résoudre des problèmes, en plus d’être infatigables et créatifs. Les tâches spécifiques qu’ils ont accomplies auparavant sont moins pertinentes que leur capacité à prendre rapidement des décisions judicieuses sous un nuage de stresse et d’ambiguïté.

De plus, de nombreuses personnes qui réussissent dans les start-up ne sont pas aptes à travailler dans des entités plus vastes et bien établies. À l’inverse, les employés qui ont obtenu de bons résultats dans de grandes entreprises n’excellent souvent pas dans un environnement où le rythme est plus rapide et les ressources limitées. Ne vous fiez donc pas aux références exceptionnelles d’une grande entreprise, en pensant que cela peut traduire ses succès passés en un rôle fructueux dans votre start-up. C’est généralement faux, car les personnes qui obtiennent des résultats de haut niveau dans les grandes ainsi que les petites entreprises sont relativement rares.

 

Favorisez les entretiens groupés

Les entretiens de groupe peuvent être un moyen efficace de se faire une idée des véritables motivations d’une personne. En effet, dans les entretiens individuels, le candidat est toujours présent : il maintient un contact visuel, sourit au bon moment, dit ce qu’il pense que vous voulez entendre et fait généralement en sorte que vous ne puissiez pas savoir ce qu’il pense réellement.

Dans les entretiens de groupe, il est plus difficile de maintenir une façade imperturbable, car les examinateurs qui ne sont pas en train de poser les questions ont le luxe d’observer les candidats. Les négociateurs de haut niveau préfèrent souvent travailler en équipe afin qu’un membre de l’équipe puisse observer le langage corporel, concevoir des questions, prendre des notes et analyser les réponses de son adversaire, tandis que les autres membres de l’équipe engagent la conversation. Les entretiens de groupe permettent donc d’obtenir des observations similaires.

De plus, deux enquêteurs à la fois sont suffisants. Un trop grand nombre d’intervieweurs renforcera le sentiment que le candidat est interrogé, ce qui n’est clairement pas le but d’un entretien d’embauche. Ensuite, étant donné que la plupart des entretiens sont actuellement menés à distance, le fait que plus d’un intervieweur parle en même temps avec un candidat augmente l’efficacité du processus d’embauche. L’enregistrement des entretiens (avec l’autorisation explicite du candidat) facilite également le ce processus, car des extraits des entretiens des candidats les plus prometteurs peuvent être transmis aux membres de l’équipe de direction, ce qui réduit le nombre de conversations en direct à trier.

 

Prenez en compte les autres options du candidat

Pensez à demander aux candidats quels autres emplois, quelles autres entreprises et quels autres secteurs ils ciblent dans leur recherche d’emploi. Leur réponse vous donnera une idée plus précise des tendances du candidat en matière de création d’entreprise. Dans certains cas, vous pouvez apprendre qu’ils ont également un entretien avec un concurrent, ce qui peut influencer la quantité d’informations que vous divulguez concernant des dossiers confidentiels. 

Si tous les autres entretiens ont lieu avec de grandes entreprises ou dans des secteurs développés, le candidat peut ne pas être adapté à une opportunité de start-up. Le fait de savoir qu’il s’adresse à une ou plusieurs grandes entités vous alertera sur une éventuelle incohérence dans ses aspirations professionnelles. En outre, connaître un peu les autres opportunités que les candidats poursuivent vous aidera à mettre en avant votre meilleur pied lorsque vous comparerez votre entreprise avec les autres options du candidat.

 

Essayez la promotion négative

Une autre tactique pour déterminer les tendances entrepreneuriales d’un candidat est la promotion négative. Par exemple, vous pourriez dire : « Vous avez certainement de grandes compétences, mais nous sommes une startup et je ne suis pas sûr que nous puissions nous permettre de vous embaucher ». Cette tactique permet de préparer vos futures négociations salariales et donne au candidat une chance de saisir l’occasion. Elle l’encourage également à expliquer pourquoi il est apte à occuper le poste et à communiquer un certain degré de flexibilité en ce qui concerne sa rémunération.

De même, une personne qui cherche simplement un emploi ne sera pas enthousiaste à l’idée d’une offre avec un salaire inférieur à celui du marché et n’appréciera pas à sa juste valeur la composante équitable de sa rémunération. Tandis que les candidats entrepreneurs seront prêts à faire des concessions monétaires raisonnables dans le but de se joindre à une entreprise passionnante, sous réserve de leur offrir un potentiel de hausse important sous la forme de possibilité d’achat d’actions au sein de l’entreprise.

De plus, la promotion des aspects négatifs d’une start-up (longues heures de travail, risques du marché financier et technologique, etc.) évite également au candidat de n’entendre que ce qu’il veut entendre pendant l’entretien. Il est également intéressant de mettre les candidats au défi de présenter des faits francs, honnêtes et potentiellement choquants, car cela les oblige à affronter les réalités de la vie dans une start-up. Cette approche garantit également que les nouvelles recrues rejoindront votre équipe avec une compréhension réaliste des défis à relever afin de s’épanouir au sein de votre start-up.

 

Demandez un exemple de leurs travaux

Il est judicieux d’attribuer aux candidats prometteurs des travaux significatifs. Par exemple, vous pouvez leur demander de faire des recherches sur un nouveau marché potentiel, d’analyser un concurrent ou d’évaluer un nouveau canal de distribution. Choisissez une tâche qui apportera une réelle valeur ajoutée aux efforts de votre équipe et proposez au candidat de lui verser une rémunération symbolique, mais raisonnable, pour le produit de son travail.

Cette approche peut avoir plusieurs résultats positifs : Premièrement, vous bénéficiez du point de vue tiers et des connaissances tirées d’un projet que votre équipe n’a pas eu le temps d’aborder. Deuxièmement, le candidat s’engage dans votre entreprise et peut donc commencer facilement s’il est embauché. Enfin, vous avez une bonne idée sur les véritables motivations du candidat, ainsi qu’une évaluation de ses compétences et capacités. Les employés potentiels qui ne sont pas disposés à s’engager dans de telles missions peuvent ne pas être adaptés à la vie dans une entreprise en démarrage.

 

Attirez les candidats

Le processus de recrutement n’est pas terminé lorsque vous faites une offre à un candidat, surtout lorsque vous engagez les meilleurs éléments. Vous devez vous attendre à ce que leur employeur actuel tente de les reconquérir en leur promettant une rémunération une promotion ou éventuellement plus d’équité, une fois qu’ils auront annoncé leur départ.

Vous pouvez atténuer l’efficacité de ces efforts en en discutant à l’avance avec le candidat. Si vous avez le niveau de relation approprié, rappelez au candidat qu’un effort de dernière minute pour le retenir est flatteur, mais qu’il serait plus sincère si ces offres étaient faites dans le cours normal des affaires, plutôt que comme un effort de dernière minute pour le retenir. Aidez votre candidat à comprendre que l’attention qu’il recevra une fois qu’il aura annoncé qu’il quitte son employeur actuel lui fera du bien, mais il devrait se demander : « Où étaient ces efforts avant que j’annonce mon départ ? ».

La stratégie mentionnée ci-dessus fait partie de votre stratégie afin d’attirer votre candidat, car elle vous donne une raison légitime de communiquer avec lui pendant la période critique qui suit l’acceptation de votre offre et avant qu’il n’ait fini de remplir ses obligations envers son employeur actuel.

 

Instaurez une période d’intégration de 90 jours

Ainsi, votre entreprise ainsi que le nouvel employé bénéficieront tous deux d’une période d’intégration de 90 jours et de l’échange d’informations à court terme qui s’ensuivra. Malheureusement, les évaluations formelles des employés sont trop souvent évitées dans les entreprises en phase de démarrage. Cependant, en instaurant un examen au début du contrat de l’employé, les problèmes à long terme peuvent être évités et l’employé peut finalement devenir plus efficace grâce à une critique constructive et opportune.

 

Article traduit de Forbes US – Auteur : John Greathouse

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