L’injonction à la RSE se fait plus pressante auprès des chefs d’entreprise. Alors que quatre évolutions du contexte accélèrent l’adoption de mesures par les PME, elle peuvent s’appuyer sur trois leviers pour s’emparer du sujet et en faire un élément de performance et de différenciation.
Comme il en a été avec la transformation digitale, les chefs d’entreprise sont de plus en plus souvent interpellés sur la RSE. Car le monde change et toute entreprise doit se poser à un moment la question de ses interactions avec son écosystème, i.e. ses parties prenantes et son environnement. Le plan pour l’accélération écologique des TPE et PME lancé en juin 2020 par la Ministre Elisabeth Borne, avec Bpifrance et l’ADEME appuie cet impératif.
Si ce n’est pas (encore) une obligation, la RSE est désormais un sujet sur lequel ils ne peuvent plus faire l’impasse.
Quatre évolutions majeures qui portent l’impératif de RSE dans les PME
En effet, la donne est en train de changer à quatre niveaux.
Tout d’abord, la réglementation évolue. Par exemple, le bilan GHG (émissions de gaz à effet de serre) est demandé tous les 4 ans aux entreprises de +500 salariés. Quant à la DPEF (déclaration de performance extra financière) qui présente et détaille les actions menées en faveur de la préservation de l’environnement et de la responsabilité sociale et sociétale, elle va devenir obligatoire pour beaucoup d’entreprises. Applicable actuellement aux entreprises de +500 salariés et +40 millions d’euros de chiffres d’affaires si elles sont cotées (+100 millions d’euros si elles ne sont pas cotées), elle concernera dès 2024 les entreprises de +250 salariés.
La RSE est un critère de plus en plus pris en compte par les financiers : les banques demandent des données sur la RSE avant d’accorder des prêts ; les investisseurs cherchent aussi à disposer de ces éléments car eux-mêmes doivent de plus en plus souvent justifier la part de « vert » dans leurs choix de participations. La forte croissance des fonds ESG illustre cette tendance de fond. Quant au règlement européen sur la taxonomie verte, ils s’apprêteraient l’utiliser pour évaluer l’activité d’une entreprise et sa durabilité en termes environnementaux, sociaux et sociétaux.
Du côté des donneurs d’ordres, notamment des grands groupes, ils sont de plus en plus attentifs aux engagements RSE de leurs fournisseurs. Leurs plans d’achats deviennent « responsables » : ils intègrent les impacts possibles de l’activité des fournisseurs par rapport aux attendus posés par le devoir de vigilance relatif au respect des droits humains, par le RGPD en matière de protection des données personnelles, et par la loi Sapin 2 en matière de lutte contre la corruption. La commande publique est également concernée : le texte du plan Climat voté en juillet 2021 prévoit que d’ici cinq ans au plus tard, tous les marchés publics intègrent des clauses écologiques et sociales.
Enfin, la RSE est un levier pour motiver ses équipes et pour recruter, notamment pour les métiers en tension comme dans le numérique, la tech ou encore l’industrie. Les équipes, en particulier les jeunes générations, expriment ouvertement leur quête de sens. Ils attendent de leur employeur un engagement environnemental, social et sociétal explicite et effectif.
Trois leviers pour s’emparer du sujet RSE
Du fait de ce contexte et de ces obligations, les operating partners sont de plus en plus sollicités et questionnés par les chefs d’entreprise. Ces derniers veulent savoir et comprendre ce qu’ils sont contraints de mettre en place, quel est leur intérêt à le faire, comment s’y prendre et quelle incidence cela peut voir sur l’organisation de l’entreprise, d’un point business comme d’un point de vue organisation et RH.
La principale difficulté à laquelle ils sont confrontés est d’appréhender les labels et référentiels RSE d’un point de vue business, c’est-à-dire la façon dont ils se traduisent au niveau du business model, de l’offre commerciale et de la structuration opérationnelle.
Il existe néanmoins trois leviers sur lesquels jouer pour s’emparer du sujet.
Tout d’abord, les outils numériques et les prestations de conseil aident à piloter la RSE. Ils permettent de mieux comprendre les obligations légales, puis de les décliner à l’échelle de la PME afin de disposer d’indicateurs fiables sur la conformité réglementaire et la matérialité des risques financiers et extra-financiers susceptibles de peser sur la rentabilité.
Deuxième piste : créer de la cohérence entre des actions déjà menées. Les PME font souvent beaucoup de choses en matière de RSE, avec pragmatisme. Par exemple, la défense de leur ancrage territorial, les visites d’usine, le travail d’équilibrage de la pyramide des âges, la recherche de davantage d’égalité femme-homme, l’attention portée au bien-être des salariés, les règles fixées en matière de consommation d’énergie et de gestion des déchets, les critères posés sur le choix des fournisseurs, etc. participent tous à la démarche RSE. L’enjeu est d’établir un continuum entre toutes ces actions.
Troisième levier : faire de la RSE un élément de la proposition de valeur de l’entreprise. La RSE peut guider les évolutions à apporter à l’offre de la PME, les aménagements à faire au niveau de la production, les cibles de clients qu’elle pourrait viser, les marchés à ouvrir, etc. Elle peut aussi orienter les aménagements et arbitrages à faire au niveau RH et management, ou les décisions à prendre en termes d’organisation opérationnelle et de gouvernance.
Au bout du compte, la RSE s’avère être une opportunité bien plus qu’une contrainte. Elle conduit et permet à l’entreprise de se différencier et d’enrichir sa proposition au marché, tout en étant en phase avec les nouvelles exigences de ses clients et de son écosystème. Et finalement, les chefs d’entreprise sont peut-être plus ouverts au changement qu’on ne pourrait penser. L’étude Bpifrance Lab de mars 2021, 26% des dirigeants interrogés sont des capitaines humanistes. Leurs initiatives et prises de parole pourraient bien entrainer leurs pairs …
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