OPINION // La crise du COVID a profondément bouleversé et transformé le milieu industriel. Bien que la crise sanitaire ne soit pas encore terminée, même s’il semble que le plus dur soit derrière nous, il est acté que cette crise a accéléré les prises de conscience et les projets relatifs aux transformations digitales. L’industrie 4.0 y participe grandement et les technologies telles que la robotique, l’Intelligence Artificielle ou le Big Data n’ont plus à démontrer leurs capacités de leviers pour créer de la valeur tant sur le plan de l’efficience opérationnelle que sur les relations clients/fournisseurs… La crise a véritablement eu un effet de « booster ».

 

Bien que la transformation digitale semble acquise dans les principes, il est toujours difficile de la mettre en œuvre dans des structures organisationnelles industrielles complexes. En effet, il ne suffit pas de décréter, comme on peut le voir dans nombre de publications, le potentiel des technologies numériques pour qu’il en soit ainsi… Il est surtout et avant tout question de réinventer de nouvelles méthodes de travail ou de nouvelles façons de créer de la valeur pour le consommateur final : pour les entreprises, il est nécessaire de réinventer leur fonctionnement !

 

La transformation n’est pas seulement technologique !

La transformation digitale ne se résume pas seulement à des migrations techniques ou par l’acquisition de nouvelles technologies dans le giron de la DSI. Le fonctionnement d’une entreprise ne peut être modifié que par de nouveaux modèles et des processus plus intelligents. L’utilisation de principes comme l’amélioration continue sont des réponses à cette refonte des processus – notamment par l’approche des irritants. Le LEAN par exemple, est déjà un outil utilisé par bon nombre d’industriels et l’industrie 4.0 permet d’y répondre différemment, tout en étant complémentaire.

Repenser son fonctionnement c’est aussi repenser les rôles, les fonctions et donc l’évolution de l’organisation associée. Mais ni le LEAN, ni l’industrie 4.0 n’ont de solution pour ce volant organisationnel. La recherche de « réactivité » associé au contexte compétitif de notre monde doit passer par une plus grande flexibilité organisationnelle, pour permettre un désilotage, des collaborations et un renforcement de l’empowerment des collaborateurs afin de libérer l’intelligence collective nécessaire aux entreprises.

 

Transformer l’organisation interne

Il est nécessaire d’alléger l’empilement des strates et niveaux d’encadrements et « ajuster » le rôle du manager de proximité. Nous ne sommes plus dans un monde d’encadrement, de contrôle et de reporting ! Dans de telles organisations, ces niveaux hiérarchiques diluent la responsabilité et l’agilité et privent les équipes opérationnelles de leur autonomie.

La France, mais pas seulement, est ancrée dans cette tradition de management pyramidal, hiérarchique et de stratégies descendantes (TOP-DOWN), ce qui rend difficile voire incompatible un management vertical face aux injonctions de collaborations plus horizontal induit par la transformation digitale. Ce qui a pour conséquence la difficulté voire l’échec d’une transformation réussie des initiatives projets : duplication d’efforts, de projets, longueur des décisions, lourdeurs administratives et hiérarchiques, etc…

Les collaborateurs, et tout particulièrement ceux issus des nouvelles générations, attendent de leur manager plus un rôle de « coach » et de soutien. Il s’agit là d’une transformation à proprement parler autrement plus difficile car plus engageante. L’entreprise doit réussir à concilier cette réorganisation tant au niveau des managers et dirigeants que des collaborateurs, eux-mêmes non homogènes quant à l’aspiration à l’autonomie et à la responsabilité. Il ne s’agit pas d’un problème d’employés, mais bien d’un problème d’organisation.

 

Créer une culture digitale au sein de l’entreprise

En fait, pour s’assurer que la transformation digitale puisse opérer, il est essentiel de faire participer l’ensemble des collaborateurs et de développer une véritable culture digitale.  Bien évidemment, les cadres intermédiaires ont toute leur place pour traduire la vision digitale en résultats et de récompenser les comportements digitaux positifs.

Mais ces seuls changements organisationnels sont-ils suffisants pour transformer les essais ? Pas tout à fait. Sans ajouter de niveaux hiérarchiques à l’organisation, beaucoup d’entreprises mettent en place des structures qui s’appuient sur des collaborateurs ‘champions’, acculturés aux nouvelles technologies et à cette culture digitale. Attention, ce ne sont pas forcément des « geeks techniques » issus de la DSI ! Leur principal rôle est d’être des ambassadeurs auprès de leurs collègues. Il ne s’agit pas ici de « mission de conversion ou d’évangélisation » au sein de l’organisation mais de contribuer à créer et à maintenir une dynamique constante autour des projets de digitalisation. Leaders et facilitateurs auprès de l’ensemble de leurs collègues, ils sont la première vitrine digitale de l’entreprise. L’évolution des modes de travail, plus ou moins profondes, requiert une évolution de la culture managériale.

Nous ne sommes pas encore sortis de cette crise sanitaire et malheureusement il est fort probable qu’il y en aura d’autres. Celle climatique semble se rapprocher et aura, elle aussi, son lot de conséquences sur les « supply chain » par exemple. Cette pandémie a démontré la nécessité des transformations à considérer de façon holistique. Et pour réussir cette Transformation Digitale, il faut définir une structure organisationnelle en accord avec la stratégie de l’entreprise. Il est donc maintenant temps pour les organisations de renforcer leur flexibilité et leur agilité pour faire face à un monde changeant et à des écosystèmes amont, aval et interne, en accélération constante. Le défi de la Transformation digitale n’est donc pas technologique, Il est humain.

 

Tribune rédigée par : Par Janick Villanneau, Directeur Industrie 4.0 chez SCALIAN

 

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