Vaincre Les (Vrais) Ennemis De La Transformation Digitale

Il est acquis depuis plusieurs années désormais que la transformation digitale – qu’il s’agisse du télétravail, mais aussi de l’enseignement en ligne, de l’usage du cloud ou encore des multiples utilisations possibles de l’intelligence artificielle (IA) – est inéluctable. Elle est un enjeu crucial pour la survie et la compétitivité des entreprises et institutions. Mais dans ces entreprises, les processus, en cours depuis plusieurs années, tardaient souvent à prendre un tournant décisif. L’épidémie de Covid-19 pourrait bien avoir tout changé. Par Peter Saba, Professeur associé et responsable du master management des systèmes d’information et des data (MSID) à l’Ecole de Management Léonard de Vinci (EMLV).

Pour les entreprises qui étaient déjà familières du télétravail ponctuel, la période de confinement, en France comme à l’étranger, a certes été un défi, mais les équipes se sont rapidement et efficacement organisées. Il a bien entendu fallu composer avec les obligations personnelles de chacun, inventer et tâtonner pour maintenir le lien entre les salariés, mais les fondements étaient déjà là. Quant aux organisations qui n’étaient pas préparées à la transition soudaine vers une main-d’œuvre répartie, les équipes de direction sont désormais pleinement engagées dans la planification de certains changements et mises à niveau technologiques indispensables.

En mettant au télétravail « forcé » des millions de professionnels, le coronavirus a révélé que travailler à distance était non seulement possible, mais que cela n’entraînait pas le recul de productivité longtemps craint par les managers et dirigeants. En effet, Le Wall Street Journal évoque notamment le cas de quelques patrons de la Silicon Valley qui sont devenus partisans du travail à distance en voyant que leurs équipes étaient efficaces au quotidien, s’occupaient bien des clients et participaient aux réunions de travail sans obstacles.

Le travail à distance, une option incontournable

Il ne s’agit pas ici de défendre le télétravail coûte que coûte ou d’évoquer les avantages et les inconvénients du travail à distance. Il est plutôt question de mettre en avant le fait que si une organisation hésite encore sur la question du télétravail, c’est tout simplement qu’elle est encore très loin de la quête de la transformation digitale. En effet, le bon sens veut que l’on s’interroge avant tout sur le bien-être des salariés, peu importe l’endroit d’où ils travaillent, afin que les clients soient également satisfaits. Malheureusement, beaucoup se posent encore une question complètement différente, celle de la confiance ou de savoir si le télétravail devrait être autorisé. Que l’on ait beaucoup ou peu recours au travail à distance, cette option devrait en tout cas être désormais largement et librement proposée aux salariés, sous peine de les voir partir chez la concurrence.

La transformation numérique va bien au-delà du simple travail à distance, qui joue ici le rôle d’indicateur de performance digitale et de moteur pour un ensemble d’évolutions. En d’autres termes, le télétravail est la colonne vertébrale de la transformation digitale, car il permet de se poser la question suivante : cette tâche peut-elle se faire à distance ? Si ce n’est pas le cas, comment l’automatiser ? Et avec quelle technologie ? Ce qui pose les fondements des besoins numériques les plus urgents pour chaque organisation. Tout ce qui n’est pas « automatisable » peut être ramené avec soi pour traitement à distance, car ces tâches seraient a priori celles à plus forte valeur ajoutée.

Les enjeux de pouvoir

Il est clair que des outils inadéquats et une technologie non renforcée sont des obstacles explicites pour aller de l’avant dans cette démarche. Cependant, au-delà de ces freins évidents, d’autres facteurs internes tacites d’organisation et de gestion peuvent aussi empêcher une transformation numérique en profondeur. Ainsi, parmi les entreprises réticentes à offrir une certaine flexibilité à leurs salariés, alors même que le type d’activité le permettrait, on trouve certes un manque de préparation technologique, mais aussi – et surtout – des résistances psychologiques. Certaines peuvent certainement apparaître tout à fait fondées – notamment celles qui font référence à l’équité entre professionnels, qui n’ont pas tous les mêmes conditions de travail à distance – mais la plupart du temps, il s’agit d’une question de perte de contrôle, voire de pouvoir. Chaque matin, le manager voit arriver les membres de son équipe, un peu avant la réunion de lancement de la journée. Il voit la longueur des pauses, peut solliciter les uns et les autres selon les nécessités de travail. A distance, la plus grande autonomie laissée aux collaborateurs exige une plus grande confiance et moins de contrôle direct. Et donc, un management totalement différent.

Les chercheurs ont exploré les raisons pour lesquelles certains gestionnaires résistent à l’adoption du travail à distance. Outre la crainte d’une perte de pouvoir, la résistance à ce changement est enracinée dans des croyances de longue date concernant les lieux et structures appropriés du travail. Selon Robert E. Kraut, psychologue et professeur en sociologie à la l’Université Carnegie-Mellon aux États-Unis, l’environnement de bureau traditionnel est un héritage de l’industrialisation. Selon lui, le travail à distance viole les normes organisationnelles et personnelles établies telles que celles qui consacrent la séparation des activités domestiques et professionnelles. D’autres spécialistes, comme l’économiste américain Robert J. Gordon, notent que la surveillance étroite du travail était à l’origine une composante cruciale du travail en usine. Nos lieux de travail ont énormément évolué, mais cette manière de faire est restée.

La résistance au travail à distance est donc un processus comportemental complexe. Selon la théorie de l’interaction de Lynne Markus, Professeure en Systèmes d’Information à l’Université Bentley aux États-Unis, les raisons fondamentales des comportements de résistance envers un système ne sont pas celles exprimées au sujet de ce dernier, ni autour de ses caractéristiques techniques, mais « les valeurs perçues par l’humain et le gain ou la perte de contenu social avant et après la mise en œuvre du système ». En effet, mettre en avant les incohérences du système ou le désalignement organisationnel n’est qu’une stratégie de résistance plus confortable que celle consistant à exprimer les défis de nature socio-politique individuels sous-jacents. Dans notre cas, les résistances socio-politiques des managers se caractérisent par des stratégies de contournement en avançant des arguments orientés tâches (par exemple : la perte de l’interaction face à face, la baisse de productivité des salariés, les lacunes technologiques, la dégradation des liens sociaux…etc.).

Nécessaire changement de paradigme

Dès lors, les managers sont plus susceptibles d’adopter des accords de télétravail s’ils font confiance à leurs employés. Il est clair que si le travail à distance doit être adopté à grande échelle, un changement de paradigme des normes et attitudes managériales devra le précéder. Mais quelle que soit la manière dont le télétravail a été adopté ou non, le concept même a fonctionné pour rendre plus évidentes les normes et les pratiques organisationnelles et a contribué à mettre en lumière les questions de la dépendance de la direction à l’égard de la surveillance en visibilité directe. En réalité, cette mutation organisationnelle ne devrait pas impliquer plus de confiance, car la confiance devrait déjà être présente dans les entreprises. Mais cette transformation requiert une application différente et encore plus concrète de cette confiance.

Toutes les organisations n’en sont pas au même point, mais les plus avant-gardistes, ayant déjà adopté un management plus horizontal, considèrent cette transition comme pleine d’opportunités. Ainsi, les géants de la tech, tels que Twitter ou Facebook, qui ont été pionniers pour faire des bureaux des lieux où les professionnels se sentent le mieux possible, ouvrent aujourd’hui la voie pour offrir la possibilité à chaque salarié de travailler d’où et tant qu’il le souhaite. Une attitude innovante qui se projette vers les potentialités d’une force de travail répartie.

On peut citer ici le sociologue français Edgard Morin, selon lequel « les personnes autoritaires ne tolèrent pas l’ambiguïté, (alors que) les personnes créatives voient l’ambiguïté comme opportunité pour créer ». Cette « ambiguïté », c’est le travail en équipe, mais individuel. Un véritable paradoxe, mais qui peut devenir extrêmement fécond pour peu que l’on sache comment le conduire et en tirer le meilleur parti. Encore une fois, il ne s’agit pas de défendre le travail virtuel à 100%, car les interactions humaines ont bien entendu une valeur inestimable, surtout en termes d’enrichissement humain, mais de montrer que la généralisation du travail à distance peut être un véritable atout sur la voie de la transformation digitale.

Une transformation sincère requiert non seulement une mise à jour technologique, certes primordiale, mais elle induit donc aussi une nouvelle répartition socio-politique au sein des organisations en termes de pouvoir et d’autonomie entre les acteurs concernés. En effet, au-delà de l’impact technique des nouvelles technologies sur le business, ces systèmes peuvent, d’une part, donner davantage de pouvoir à quelques individus et d’autre part, réduire l’autonomie d’autres personnes. Cette redistribution peut se traduire également par une plus importante transversalité des tâches et donc par une plus forte interdépendance des personnes concernées. La transformation digitale s’avère être un vecteur de management des interdépendances par laquelle une personne (un manager ou un employé) devient la prescriptrice des conditions et des moyens d’autres individus impactés par la transition (un autre manager ou employé). Par conséquent, en parallèle du mode d’emploi à orientation « technologique », les organisations doivent gérer une phase de « perturbation psychologique » durant laquelle elles se concentreront sur la gestion des bouleversements organisationnels socio-politiques, facteurs-clés de la réussite de la transformation digitale.

Transformation digitale, mode d’emploi en six points

Dès lors, quelles sont les étapes les plus urgentes à mettre en place pour une accélération de la transformation digitale ? Voici quelques points, sans prétention à l’exhaustivité.

1. Se focaliser sur ce qui ne va pas changer

Le tout premier point pour amorcer la transformation digitale, c’est d’entraîner l’ensemble des managers à accepter les conséquences de la transition numérique. Or, pour inciter des personnes à adopter le changement, il suffit souvent d’insister sur ce qui ne changera pas. Selon une étude publiée dans le Academy of Management Journal, un leadership du changement qui met l’accent sur ce qui est bon dans le changement envisagé et ce qui est mauvais dans l’état actuel des choses alimente généralement les craintes des gestionnaires, car il indique que les changements seront fondamentaux et de grande envergure. Au contraire, un leadership efficace en matière de changement doit se focaliser sur ce qui va continuer à être le même en dépit du contexte incertain. Pour surmonter la résistance au changement, les gestionnaires doivent réconcilier leur relation avec la peur et le pouvoir et adopter une vision attrayante du changement en combinaison avec une vision de la continuité.

2. Mettre au point de nouvelles méthodes d’évaluation des professionnels

On l’a dit, le travail à distance est à la fois un indicateur de performance digitale et le moteur de la transformation digitale. Afin d’autoriser sa généralisation, il convient en premier lieu de mener une réflexion sur de nouvelles méthodes d’évaluation des salariés. Sur les modalités pratiques, chaque organisation devra statuer, mais sur le fond, l’idée est la même pour tous : passer d’un système d’évaluation de la présence et du comportement (Untel est-il à son bureau ? Participe-t-il à toutes les réunions ?) à un mode d’évaluation basé uniquement sur les résultats (Untel a-t-il terminé le projet A et avancé sur le projet B ?).

3. Adopter de nouvelles mesures de sécurité pour le télétravail

La capacité de se protéger contre les menaces de sécurité associées à une main-d’œuvre distribuée est impérative. De nombreux employés utilisent des appareils personnels pour accéder aux ressources de l’entreprise. Les attaquants peuvent alors contourner facilement les contrôles de sécurité en compromettant les vulnérabilités des points de terminaison. Dans un article rédigé par des consultants de premier ordre du Boston Consulting Group (BCG), les auteurs exhortent les entreprises à prendre plusieurs mesures pour protéger leurs actifs d’entreprise. Ces étapes comprennent le test de trois catégories d’infrastructure informatique : les points de terminaison, la connectivité et l’architecture IT de l’organisation, pour garantir que ces derniers peuvent supporter des charges élevées. Ils suggèrent aussi de sécuriser les applications et les dispositifs pour les télétravailleurs et de les sensibiliser aux risques accrus de cybersécurité stimulés par le travail à distance.  

4. Retravailler la politique des réseaux privés virtuels (VPN)

Le travail à distance est techniquement possible grâce à un réseau privé virtuel (VPN), un outil qui connecte les télétravailleurs au réseau interne privé de leurs entreprises grâce à une simple connexion internet. Si la technologie est basée sur le cloud, les VPN peuvent être relativement simples à établir, à condition qu’ils aient la capacité de fonctionner à l’échelle de l’entreprise peu importe la fonction ou le département concerné et en se basant sur l’hypothèse que l’ensemble des salariés seraient connectés en même temps.

5. Accélérer la migration vers le Cloud

La migration vers le Cloud réduit la charge physique de maintenance des serveurs et de l’infrastructure IT sur site. Les VPN n’ont pas été conçus pour que 100% des effectifs soient connectés en même temps. Par conséquent, retarder la migration des services métier vers le cloud peut s’avérer catastrophique pour une entreprise. Les VPN seuls ne sont pas suffisants. Ils doivent être accompagnés de serveurs dédiés au travail à distance, à commencer par les infrastructures évolutives et élastiques. Alors que la charge sur les équipements et serveurs sur site explose, le Cloud peut offrir un environnement technique réactif, flexible, fiable et sécurisé, avec des garanties de disponibilité par le fournisseur.

6. Investir (enfin) dans l’Intelligence Artificielle (IA)

L’IA peut automatiser la catégorisation, la priorisation et le routage des tickets de support, d’incidents et de demandes d’intervention. Les outils intelligents existent aujourd’hui et sont capables de prédire ou suggérer le besoin des utilisateurs (salariés business et IT) en remplissant automatiquement certains champs des requêtes techniques. Ces mêmes outils peuvent aussi prioriser et classifier les incidents afin d’accélérer le processus de génération et de traitement des tickets. Par conséquent, l’IA aide d’une manière très pragmatique à maintenir les opérations basiques des machines IT tout en allégeant le stress des équipes associées. Les utilisateurs seront ainsi libérés des tâches répétitives pour se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée.

Peter Saba est Professeur associé et responsable du master management des systèmes d’information et des data (MSID) à l’Ecole de Management Léonard de Vinci (EMLV) Paris-La Défense, ses recherches portent sur la contagion des conflits, l’inoculation attitudinale et la persuasion lors du déploiement des technologies d’information. Cofondateur de la société de conseil Saba Business Circle (SBC), spécialisée dans les réseaux et le management de l’innovation, il a travaillé pendant plusieurs années dans le domaine du financement de l’innovation et en tant que directeur de recherche d’une entité du groupe In Extenso.