La transformation digitale d’une entreprise est un processus complexe , long et semé d’embûches. Il y a d’abord la nécessité d’élaborer une stratégie cohérente, savoir où aller, puis de l’implémenter avec succès. Ce succès repose sur d’innombrables paramètres qui peuvent être regroupés au sein de quatre piliers ; la maîtrise de nouvelles technologies, la création d’un écosystème, la capture et le traitement de la data, et enfin l’humain.

Des méthodes pragmatiques et rationnelles pour réussir une transformation digitale existe (voir mon article précèdent ici), il suffirait de les suivre à la lettre pour obtenir des résultats positifs. Malheureusement cela n’est pas aussi simple, une composante importante de cette réussite s’affranchit des lois de la logique : l’humain ou plutôt les biais cognitifs inhérents à l’Homme.

L’humain possède, avec le cerveau, un objet exceptionnel, sans aucun doute la machine la plus complexe et aboutie de l’univers,  en tout cas avant qu’une intelligence artificielle générale ne la détrône, mais ça c’est une autre histoire.

Le cerveau est une machine vorace qui consomme près de 20% de l’énergie d’un être humain alors qu’il ne pèse que 2% de ce dernier. Pour assurer un rapport performance/consommation optimal et maximiser son efficacité, le cerveau a développé des « raccourcis ». Ces raccourcis ont permis à l’homo sapiens d’économiser de l’énergie, de prendre des décisions rapides de survie et de créer des liens sociaux. Ces raccourcis peuvent être assimilés à une simplification ou une distorsion dans la capture ou/et le traitement cognitif d’une information. Ces distorsions constituent des biais cognitifs, bien utiles pour survivre dans la jungle ou pour créer des liens sociaux dans une tribu ; ces biais sont pour la plupart inadaptés au monde moderne et a fortiori dans le monde de l’entreprise, aujourd’hui dominé par le digital – enfant des mathématiques – qui s’accommode mal de biais et d’imprécisions.

Comprendre les biais cognitifs, c’est comprendre l’incompréhensible.

Découvrez quels sont les biais cognitifs les plus néfastes pour votre transformation digitale.

Biais cognitif numéro 1 : La mauvaise compréhension de la notion de croissance exponentielle

Le moteur de la révolution digitale réside dans la croissance exponentielle des capacités IT. Pour rappel :

  • Tous les 18 mois, la capacité de calcul des transistors double, c’est la loi de Moore.
  • Tous les 9 mois, la capacité de transmission des données double, c’est la loi de Butter.
  • Tous les 13 mois, la capacité de stockage de l’information double, c’est la loi de Kryder.

Il ne s’agit pas de lois stricto sensu mais d’observations que la communauté IT et Business appelle lois et qui sont jusqu’à ce jour non démenties (avec une petite incertitude cependant sur le futur de la loi de Moore).

Or, une croissance exponentielle est difficile à appréhender naturellement par un cerveau humain, plus accoutumé aux croissances linéaires.

Ce puissant biais cognitif explique en partie l’effet de surprise des sociétés face à des start-up qui semblent surgir de nulle part et dominent presque instantanément le marché. Il est aussi un facteur fréquent d’erreur de prédiction de volume dans le monde digital, comme la croissance des données, et donc d’imprécisions dans le dimensionnement d’infrastructures.

Imaginons d’un côté la société A, leader dans son domaine avec un million de clients, de l’autre une start-up qui, après deux ans de développement, lance son nouveau produit sur ce même marché. Le premier mois la start-up comptabilise un client, le second deux, puis quatre le troisième mois, puis continue à doubler chaque mois par rapport au mois précèdent. À ce rythme, combien de temps faudra-il à la start-up pour atteindre un million de clients et rattraper la société A ? Sans poser de calcul et en essayant d’imaginer le résultat, le cerveau estimerait probablement à 10, 20 voire 30 ans le temps nécessaire pour atteindre ce chiffre, or il ne faudrait en fait que 21 petits mois, moins de deux ans, pour qu’à ce rythme, la start-up atteigne ce chiffre. Cela apparaît d’autant plus soudain qu’après 12 mois la start-up n’aura cumulé que 2 000 clients soit près de 500 fois moins que la société A. Simple démonstration théorique ? De nombreux exemples de ce type de croissance existent  (cf courbe BlaBlaCar et Uber ci-dessous).

Biais cognitif de la croissance exponentielle
Croissance exponentielle du nombre d’utilisateurs de Blablacar

Figure 1: BlaBlaCar – Nombre d’usagers (doublement annuel)

 

Biais cognitif de la croissance exponentielle
Croissance Exponentielle des revenus d’Uber

Figure 2: Croissance des revenus d’Uber (doublement annuel)

 

Comment réagir ?

Il est important pour les décideurs de comprendre ce phénomène et d’analyser les nouvelles propositions de valeurs concurrentes sur son marché, non pas en valeur absolue ou en parts de marché, mais en fonction du type de croissance. Si la croissance est linéaire alors la compétition est possible de manière classique, si elle est exponentielle alors des mesures telles que l’acquisition de start-up maîtrisant la nouvelle proposition ou la création et le lancement d’une offre sur la base du nouveau modèle dominant doit rapidement être lancée sous peine de voir son business se rétracter massivement, voire disparaître.

Ce qu’il faut retenir, c’est que tôt ou tard une start-up entrera dans une croissance exponentielle et remodèlera l’ensemble de ce marché comme l’ont fait Uber pour les taxis, Airbnb pour les hôtels, Facebook et Google pour la publicité. Un nouveau modèle dominant viendra disrupter le marché dans lequel l’entreprise évolue, qui le sera ensuite par un nouveau modèle et ainsi de suite ; c’est la théorie de la S-Curve . Ce phénomène existe depuis toujours, les technologies digitales accélèrent simplement ces cycles.

 

la S-Curve fondation des transformations digitale
la S-Curve fondation des transformations digitales

Figure 3: S-Curve[1]

 

 

Biais Cognitif numéro 2 et 3 : Coût irrécupérable et confirmation

Au moment de faire des choix d’investissement ou de stratégie, les décideurs sont à nouveau en proie à deux biais cognitifs importants ; le biais du « coût irrécupérable » et celui de « confirmation ». Les « coûts irrécupérables » sont les coûts qui ont été payés définitivement et qui ne sont donc pas récupérables. Le biais cognitif associé est la tendance, inconsciemment, à intégrer les coûts initiaux dans la prise de décision des nouveaux investissements même si ce n’est pas pertinent pour la comparaison. Le biais cognitif de confirmation , quant à lui, est la tendance à ne retenir que les informations qui corroborent les anciens choix et invalident les nouveaux.

Dans le cadre d’une transformation digitale, ces biais se font ressentir principalement lorsqu’il y a des décisions d’investissements dans des technologies nouvelles.

Imaginons une société A souhaitant mettre en place sa stratégie infrastructure IT. La société a dépensé 1 million d’euros au cours des quatre dernières années pour mettre en place une nouvelle infrastructure IT. Les besoins en stockage et calcul augmentent de façon considérable et il y a nécessité de planifier une nouvelle solution pour soutenir les besoins des quatre prochaines années.

Deux options s’offrent aux décideurs. La première est de tripler la taille de l’infrastructure existant pour un coût de 2 millions d’euros étalé sur 4 ans ; la deuxième est de remplacer l’infrastructure actuelle par une offre cloud proposant une évolutivité automatique pour un coût de mise en place de 1 million puis un coût annuel de 200 000 euros. Cette deuxième option rend l’infrastructure existante caduque et irrécupérable. Face à cette situation, les biais cognitifs de coût irrécupérable et de confirmation auront tendance à « pousser » le décisionnaire vers la première solution, à savoir, augmenter l’infrastructure actuelle de peur de « gâcher » le million d’euros déjà investi, même si elle est plus chère et moins souple sur les quatre prochaines années.  Pour se justifier, les décideurs auront inconsciemment tendance à mettre en avant les défauts de la solution deux, inexpérience dans cette technologie, coût de mise en place très élevé, etc.. Et minimiserons les défauts de la solution numéro une comme le problème d’évolutivité et le coût plus élevé à terme.

Comment réagir ?

Face à ce type de choix, les décideurs doivent s’assurer de deux choses. La première est d’exclure consciemment dans les critères de décisions les investissements passés non récupérables. Ils doivent être identifiés et systématiquement sortis de l’équation qui mène à la décision . La deuxième recommandation est d’éviter, dans la mesure du possible, que la personne ayant pris la décision initiale d’investissement soit aussi celle en charge de la nouvelle décision. L’implication dans le processus de décision d’un consultant externe indépendant peut aussi être une solution opportune à ce moment précis.

 

Biais Cognitif numéro 4, 5 et 6 : Biais de statu quo, pensée de groupe et conformisme

Les individus comme les groupes sont sujets aux biais cognitifs. Celui de la pensée de groupe, le biais du statu quo et le conformisme sont souvent les raisons inconscientes de blocage ou de décisions illogiques freinant l’action et les décisions de changement nécessaire à l’ère du digital.

La pensée de groupe est le biais cognitif qui se produit lorsqu’un groupe se réunit. Le groupe se donne l’illusion de penser un problème et de parvenir à une bonne décision car issue d’un consensus de groupe, alors qu’en réalité les pensée individuelle et collective sont paralysées par des mécanismes nocifs de dynamique de groupe.

A cela s’ajoute le biais du statu quo, biais qui a tendance à pousser les individus à voir la nouveauté comme apportant plus de risques que d’avantages et donc de privilégier les solutions connues et sans risques apparents.

Mais aussi le biais de conformité, ou syndrome de Panurge, qui désigne la tendance que nous avons à délaisser notre raisonnement intime pour rallier l’avis de la majorité , indépendamment de son bien-fondé.

Dans le cadre d’une transformation digitale, ces biais auront tendance à freiner l’implémentation de nouvelles méthodologies, ou le lancement d’un nouveau service, mais aussi l’investissement dans de nouvelles technologies.

Dans le même exemple que précédemment (une nouvelle infrastructure IT), un consensus de groupe aura tendance à (statu quo) privilégier la solution en interne maîtrisée et connue mais aussi (pensée de groupe) à promouvoir la solution qui a le moins de chance de heurter la sensibilité (réelle ou supposée) d’une ou plusieurs personnes influentes du groupe.

Le biais du conformisme accentuera la pensée de groupe, et annihilera les dernières velléités.

Comment réagir ?

Pour contourner ses biais, il faut s’assurer que la décision soit prise de manière factuelle, que les critères de sélection soient définis en amont et que la décision soit basée sur des faits. Une solution est de remplacer le consensus par un droit de veto qui peut être exercé mais doit être solidement argumenté pour modifier la décision.

Pour susciter le débat, une solution est de de procéder à de la discrimination positive en faveur de la solution nouvelle. Un membre influent du groupe se positionne par défaut pour la solution la plus disruptive, ensuite seulement, les personnes argumentent pour essayer de convaincre que l’autre solution est meilleure. Enfin, il y a aussi une variante du Poker Game issue de l’agilité, les deux solutions sont présentées de façon neutre, puis chaque membre révèle son choix simultanément (par exemple en l’écrivant sur une feuille ). Ensuite chacun pourra défendre et expliquer son choix de manière argumentée sans biais préalable. Cette solution a pour avantage de provoquer un vrai débat entre des personnes aux choix différents qui devront expliquer leur choix, mais ne supprime pas totalement la pensée de groupe qui peut se reformer pendant le débat.

 

Biais Cognitif numéro 7 : Effet Ikea

Oui, il y a bien un biais cognitif dit « effet Ikea ». Il décrit la tendance des individus à accorder une valeur disproportionnée aux produits qu’ils ont partiellement créés . La conséquence est une surestimation de la valeur du produit parce qu’ils l’ont construit eux-mêmes.

Dans le cadre d’une transformation digitale, on retrouve souvent ce biais cognitif lorsque l’on soumet une nouvelle chose qui viendrait en remplacer une construite par les équipes en place. Cela peut être une solution technique, un produit, un processus de fabrication ou même une méthodologie de travail.

Ce biais arrive très souvent lors d’une transition vers une solution CRM. Pendant des années les équipes et/ou le management ont créé des processus de gestion de leurs clients avec des outils simples (de type Excel) et soudain on leur propose une solution « clé en main » et exigeant un travail de réadaptation et de personnalisation. Les créateurs des systèmes initiaux ne tardent pas à mettre en avant les vertus et la parfaite adaptation de leur solution aux problèmes spécifiques du business, focalisant leur énergie dans la démonstration de la qualité de leur solution et mettant en exergue « le coût » de la transition (biais statu quo) et les défauts de la nouvelle proposition.

Pour contrer l’effet Ikea, la recommandation est d’établir au préalable des règles de prise de décision strictes telles qu’exclure du processus de décision les personnes/équipes ayant construit la solution initiale, tout en leur laissant l’opportunité de défendre leur position. Le décisionnaire doit être sensibilisé à la possibilité de ce biais et dois donc veiller à effectuer un choix impartial.

 

En résumé

Pour s’assurer que des biais cognitifs n’entravent pas le succès d’une transition digitale, la première étape est d’être conscient de leur existence et de leur impact potentiel sur les décisions et les actions de chacun.

Ensuite il faut créer un terreau propice au niveau de l’entreprise. Il est important de préparer (modeler) les esprits de façon régulière, constante et sur une durée significative avant de mettre en place des changements significatifs sur le business model, les produits ou les méthodologies de travail.

Une solution est de lancer des initiatives ou pilotes avec un mix entre des équipes motivées en  interne et des consultants externes à même de créer de l’émulsion intellectuelle. 

Ensuite, le top management et la communication interne doivent sur-communiquer et survaloriser les initiatives, projets ou individus ayant entrepris des initiatives de changements. Et enfin, établir des mécanismes de prises de décision qui minimisent ces biais.

L’ensemble des employés doit recevoir de manière constante et sur une durée significative des messages inclusifs montrant que les changements entrepris dans leur entreprise sont positifs et valorisés. Les employés doivent pouvoir s’attribuer une part du succès de ces initiatives même s’ils n’y ont pas participé. Une fois que ces initiatives imprègnent les esprits, l’implémentation au niveau global sera plus aisée.

[1]Source : https://seekingalpha.com/article/4063168-baseball-s-curves-forecasting