Il est question de votre équipe. Maintenant plus que jamais. Mais en raison des réactions impulsives au coronavirus, de nombreuses entreprises licencient des masses d’employés. Je veux crier aux gestionnaires de la valeur actionnariale qui sont motivés par leurs feuilles de calcul : “Ce n’est pas seulement inhumain, c’est mauvais pour votre entreprise !”. Pourquoi ? Parce que cela va nuire à votre entreprise. Les entreprises qui traitent le mieux leurs employés dans les moments difficiles ont été les gagnantes par le passé. Par Tom van der Lubbe, co-fondateur de la société Viisi, un courtier en prêts hypothécaires indépendant.

Licenciements

Nous voyons actuellement des exemples d’entreprises – y compris de grandes marques mondiales – licencier en masse. Cela se produit souvent en temps de crise, en particulier lorsque de grandes entreprises dirigées par des actionnaires réagissent aux alertes de leurs calculs et licencient des collaborateurs dont ils ne connaissent pas les noms. Ces exemples visent à montrer aux actionnaires que vous agissez rapidement et résolument. Mais ce type de “leadership fort” ne s’embarrasse pas de solidarité ; il sélectionne des noms dans un tableur et annonce ses licenciements par mémo ou, plus récemment, par appel Zoom. Je pense qu’un leadership fort est exactement le contraire. Il fait tout pour éviter les licenciements !


 

Les anciennes crises

De nombreuses recherches indiquent que les entreprises qui sont plus humaines, qui font passer leur personnel en premier, sont les gagnantes à long terme, alors que les entreprises dirigées par des actionnaires sont rarement les meilleures.

Par exemple, “The living company”, écrit par Arie de Geus à la fin des années 90, indique que les entreprises qui réagissent de manière humaine et placent leurs collaborateurs au premier plan surperforment. La bonne nouvelle, c’est qu’être humain dans les crises en vaut vraiment la peine. (A mon avis, ce n’est pas la principale raison d’agir de cette façon, mais au moins il n’y a pas de conflit d’intérêts). Cela pourrait vous être utile dans vos discussions avec les actionnaires. D’un point de vue économique, vous pouvez faire valoir qu’il est préférable de donner la priorité aux personnes et d’éviter les licenciements en cas de crise.

Solidarité

Lorsque les entreprises licencient du personnel en période de crise, elles peuvent s’attendre à des critiques difficiles à juguler après des années de bons bénéfices. Cela les fait paraître immorales et inhumaines. Ce que les gens veulent voir dans une crise, c’est de la solidarité – encore plus qu’en temps normal.

Pourquoi le public réagit-il si durement ? Parce qu’il attend des entreprises solides qu’elles prennent soin de leurs employés. Bien sûr, certaines entreprises sont tellement gigantesques que l’on ne peut pas s’attendre à ce que les échelons supérieurs connaissent le nom de chaque collaborateur. Mais malgré la distance qui sépare la salle du conseil d’administration de l’atelier, les gens ne doivent jamais être considérés comme des numéros. Ils doivent s’attendre à être respectés et à être traités avec dignité.

Le cas de Gravity

Vous pourriez penser qu’éviter les licenciements est une solution européenne “douce” typique, et plus facile à dire qu’à faire. C’est le contraire qui est vrai. Elle est plus difficile que d’extraire des noms du tableur. Il est temps de recadrer ce qui est doux et ce qui est dur. Prenons l’exemple brillant des États-Unis pour illustrer ce point.

Chez Gravity, le PDG Dan Price a dû choisir entre licencier 20% de ses employés ou faire faillite. Il a refusé l’une ou l’autre option, malgré une baisse de 55 % de ses revenus. Au lieu de cela, il a parlé à ses employés des finances de l’entreprise et leur a demandé leurs idées. Ensemble, ils ont décidé que chaque personne révélerait combien elle pouvait sacrifier en cas de baisse de salaire. Comme Price avait été ouvert, ses collègues étaient prêts à faire des sacrifices pour que leur entreprise continue à fonctionner.

Gravity en est un bon exemple. Ils ont été transparents, ont fait passer les gens en premier et ont agi pour survivre en exploitant l’intelligence collective de l’entreprise.

Viisi

Viisi est notre entreprise. Nous sommes une société de conseil en matière de prêts hypothécaires et nous n’avons pas encore subi de graves revers. En fait, la crainte d’une hausse des taux d’intérêt a même stimulé notre activité à court terme.

Mais lorsque le blocage s’est produit, nous ne nous y attendions pas. Et nous prévoyons toujours de souffrir d’une récession générale. Mais nous étions prêts, après une longue période de croissance. Nous avions déjà notre stratégie pour anticiper une crise. Ainsi, lorsque la crise du corona  a frappé, nous l’avons mise en oeuvre.

Un plan de crise transparent “Les gens d’abord” n’est pas seulement utile aux gestionnaires qui planifient les flux de trésorerie. Il est particulièrement utile à ceux qui craignent d’être licenciés pour les aider à réfléchir à des solutions potentielles, au lieu d’être “tétanisés” comme un lapin face à un serpent. Nous voulions montrer qu’il n’appartient pas seulement aux dirigeants dans la salle du conseil d’administration. Vous pouvez également influencer l’issue du débat dans votre entreprise.

La majorité silencieuse

Le débat public sur les licenciements est dominé par les histoires de grandes entreprises et d’entrepreneurs flamboyants – principalement masculins – qui mettent leur propre personnalité “en avant”. Les petites et moyennes entreprises (PME) et les entreprises familiales ne sont pas sous les feux de la rampe. Elles n’écrivent pas d’articles pour la Harvard Business Review. Elles se contentent de gérer, et surtout, de manière humaine. Nous n’avons pas inventé la stratégie “Comment éviter les licenciements”. Nous ne faisons que mettre en œuvre ce que la plupart d’entre nous font.

1. Une déclaration claire : Donner la priorité aux personnes

Les gens s’attendent à être traités comme des êtres humains. Ils ne sont pas des ressources humaines. Ils attendent de la solidarité en temps de crise. Dans ces moments-là, tout le monde comprend que la nature humaine est noble, et non égoïste. La plupart des êtres humains apportent leur aide aux autres lorsqu’elle est nécessaire. Le point de départ est donc clair : “Nous sommes dans le même bateau. Nous voulons éviter les licenciements”. Point final. Nous nous sommes toujours engagés à “faire passer les gens en premier”. En cas de crise, il est clair que nous nous engageons, ainsi que notre entreprise, à respecter cette idée.

 

Oui, on nous demande souvent : comment pouvez-vous prendre une telle position si l’entreprise perd beaucoup de revenu ? La réponse est simple : C’est une question d’état d’esprit. Tout est une question de “nous”. Nous sommes dans le même bateau. Cela signifie-t-il que les entreprises ne peuvent pas licencier des gens ? Non, mais il faut d’abord essayer tout le reste. Nous devrions en discuter ensemble, les licenciements étant toujours le dernier recours.

 

2. Le pire des scénarios : Revenu nul

L’argent est roi et en temps de crise encore plus. Comment y faire face ? Nous avons toujours fait preuve de transparence et partagé notre situation financière. Chaque employé peut voir nos comptes bancaires. Ainsi, en temps de crise, chacun sait exactement de combien d’argent nous disposons et de combien nous avons besoin pour survivre à la situation actuelle. Une culture de transparence radicale est un avantage. Nous n’avons pas besoin de changer de politique pour discuter de notre situation de trésorerie.

 

Bien que personne ne sache combien de temps cette situation durera, nous pouvons supposer qu’elle est temporaire. La reprise dépend de l’économie. Il est possible d’esquisser un scénario catastrophe et d’en discuter avec votre équipe : Pendant combien de mois serons-nous sans activité ? Quels sont nos fonds actuels ? Quel est le manque à gagner ? Ces questions devraient constituer vos points de départ.

 

Chez Viisi, nous avons estimé un revenu nul pour les trois prochains mois. C’est le pire des scénarios qui nous a servi de point de départ. A partir de là, les choses ne pouvaient que s’améliorer. Les recettes ne seraient pas nulles. De plus, il pourrait y avoir plus de clients que prévu, ou une aide de notre banque ou du gouvernement. Mais calculer avec un revenu nul a constitué une base. En effet, nous avions un revenu supérieur à zéro à la fin de la première semaine. Nos collègues ont constaté que les affaires étaient meilleures que ce que nous avions “estimé”. Notre stratégie du pire avait généré une dynamique positive que nous avions nous-mêmes inventée !

3. Espèces : créer des liquidités

Une fois les prévisions financières établies, cherchez de nouvelles solutions avec votre équipe. Collectivement. Mais le point de départ – et nous pensons qu’en temps de crise, c’est encore plus important – est de montrer l’exemple. “Les actionnaires viennent en dernier” signifie qu’en temps de crise, il est de notre devoir d’agir en premier. Cela signifie que nous injectons de l’argent dans l’entreprise pour renforcer sa trésorerie ou réduire nos salaires. Comme nous l’avons déjà fait auparavant, cela fait partie de notre culture. Prêcher par l’exemple, c’est “joindre le geste à la parole” en temps de crise. Nous vous recommandons de commencer par vous-mêmes, en tant qu’actionnaires, PDG ou membres du conseil d’administration. Ensuite, vous pouvez demander au personnel ce qu’il peut se permettre de sacrifier. Votre obligation est d’agir en premier, car les dirigeants mangent en dernier.

 

Ensuite, vous pouvez demander : “Qui peut accepter une baisse de salaire temporaire, à rembourser plus tard ? Travailler moins d’heures est une autre stratégie courante. Mais une manière plus intelligente est de maintenir la pleine productivité, tout en réduisant les coûts et/ou en comblant le manque de liquidités. La pleine productivité ouvre la possibilité de réfléchir à d’autres mesures pour stabiliser les revenus. En fin de compte, c’est l’ouverture et l’honnêteté de la recherche commune de solutions qui comptent. L’intelligence collective vous permettra d’obtenir les solutions les plus intéressantes et les facteurs décisifs pour permettre à l’entreprise de traverser les périodes difficiles.

 

4. La solidarité : pair à pair

L’attitude humaine de base est l’entraide. C’est pourquoi nous voyons maintenant beaucoup de comportements humains, comme des voisins qui se proposent de faire les courses des uns ou des autres, ou d’aider la dame âgée de l’étage supérieur. De même, la solidarité peut se développer dans des équipes de collègues qui travaillent ensemble. C’est une démarche plus facile avec des personnes que vous connaissez et en qui vous avez confiance. Si vous travaillez en équipe, et que vous savez que votre collègue élève seul ses enfants et ne peut se permettre une baisse de salaire, vous serez peut-être plus enclin à penser à sa situation qu’à celle d’un étranger. Et si vous n’avez pas d’enfants, vous serez peut-être prêt à proposer une réduction temporaire de salaire ou une diminution de votre charge de travail pour aider ce collègue – surtout si vous vous connaissez depuis des années.

Ayez donc le courage de faire preuve de solidarité en tant qu’entreprise. Traitez les autres comme vous voulez être traité vous-même. Traitez-les comme des êtres humains et non comme des ressources humaines.

Faites confiance à votre équipe. Laissez-la trouver des solutions intelligentes et humaines. Donnez-lui une chance. Vous serez étonné de voir à quel point vos salariés et leurs solutions peuvent être humaines.

 Bonne chance, restez en sécurité et promettons-nous de nous revoir !

 

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