La Journée internationale de la Femme, ce 8 mars, est l’occasion de revenir sur la place des femmes dans le monde des affaires et notamment au sein des instances de direction. Si les initiatives en faveur de la mixité en entreprise ne manquent pas et démontrent une forte implication des organisations sur le sujet, dans la réalité, force est de constater que les chiffres n’illustrent pas de réel changement.

 

En effet, alors que 60% des diplômés dans le monde sont des femmes[1], celles-ci sont rares à réussir à se hisser au sommet de l’entreprise. Si depuis le 1er janvier 2017, la Loi Copé-Zimmermann impose un quota de 40 % de femmes dans les boards des grandes entreprises et ETI françaises (42% des nouveaux sièges d’administrateurs en 2017 ont été attribués à des femmes en France[2]), la part de femmes PDG reste encore trop faible. En 2017, la France compte ainsi environ 6 % de femmes PDG au sein du SBF120 : même si ce pourcentage a été triplé en un an (2% en 2016), on reste encore très loin du compte[3].  

Dans ce contexte, comment changer la conversation ? Au-delà des belles intentions et des initiatives portées par les organisations, comment faire en sorte que la mixité en entreprise se concrétise au plus haut niveau ?

 

La diversité doit avant tout être considérée comme un enjeu business

La mixité, qu’elle reflète un équilibre hommes-femmes ou même, dans un sens plus global, une juste représentation des nationalités ou de la pyramide des âges, doit arrêter d’être perçue comme un simple enjeu RH, mêlé à des ambitions RSE (« nice to have ») ou une obligation de conformité à la Loi.

Elle est bien plus que cela. Elle est un vrai sujet stratégique et business, au cœur de l’accélération de la performance des entreprises et des problématiques de leadership.

Et cela car elle est le reflet du marché dans lequel évolue l’entreprise : un marché qui connaît de grands changements démographiques, au même titre que de grands changements technologiques. C’est pourquoi la mixité, au même titre que la digitalisation, doit être l’enjeu business numéro un des organisations. Alors que 80% des décisions d’achat sont aujourd’hui prises par des femmes, il est impératif de se poser la question suivante : est-ce que les décisionnaires de l’entreprise, qui bâtissent sa stratégie, sont en cohérence avec le marché dans lequel leur organisation évolue ? Pour certaines, la réponse est oui, pour d’autres, on est encore loin du compte. Tout est une question d’équilibre entre les équipes de direction en interne et la réalité business externe de l’entreprise.  

Afin que toute l’entreprise évolue vers le même but, ensemble, de manière totalement alignée, la conversation doit désormais se placer à un niveau stratégique en tant qu’enjeu business : comment la mixité me permet-elle d’accroître et d’accélérer la performance de mon organisation ? Elle doit donc impérativement être traitée au niveau de la Direction générale. C’est le PDG qui doit s’emparer du sujet et aligner son équipe de direction sur des enjeux communs, au même titre que tout sujet stratégique de digitalisation, d’internationalisation, de compliance, etc.   

 

La mixité : une affaire d’hommes ?

Une fois cela posé, vient inévitablement la question des freins à lever. Trop souvent, les mesures mises en place en interne ont visé à former, coacher les femmes au détriment des hommes ou à placer des femmes sur des postes précédemment masculins. Qui pourrait dans ce contexte ne pas comprendre une défiance interne quant aux enjeux de mixité ? La première conséquence « inattendue » des actions de mixité menées jusqu’à présent est qu’elles ont créé le sentiment que la carrière des hommes d’un certain âge et de certaines nationalités était terminée. L’autre conséquence « inattendue » est que ces mesures – souvent artificielles – ont renforcé le sentiment que les femmes, inférieures aux hommes, avaient besoin d’être plus accompagnées pour réussir.

Or, une fois que l’on considère la mixité comme un enjeu business, si l’on part du principe que ce qui est mis en place l’est dans le cadre d’un cercle vertueux destiné à développer le chiffre d’affaires de l’entreprise, les levées de boucliers ont plus de mal à se justifier. Et les actions à mettre en place deviennent alors des actions destinées à développer le business, et qu’elles s’adressent aux femmes comme aux hommes, dans des programmes communs. Le sujet est dès lors positionné totalement différemment, il est inclusif et créateur d’opportunités pour tous.

Ensuite, puisque la mixité est un enjeu business, elle se doit d’être pilotée par la personne en charge du développement du business. Trop longtemps, la mixité a été présentée comme un enjeu de femmes, mené par les femmes et pour les femmes. C’est une erreur ! Si la personne en charge du développement du business est un homme, comme c’est souvent le cas, c’est lui qui doit mener le projet de la mixité, car il aura alors la légitimité naturelle pour embarquer les équipes et faire de belles intentions une réalité : celle de l’accélération de la performance de son organisation.

 

En conclusion, celui qui a le pouvoir et la capacité de mener le changement, c’est avant tout le leader, le dirigeant. La mixité est bien un défi de leadership et ne saurait en aucun cas être délégué. Dans le contexte marché VUCA (volatile, incertain, complexe et ambigu) actuel, les entreprises qui favorisent la mixité sont les plus en phase avec les réalités du 21ème siècle. C’est pourquoi elles seront les plus performantes.

 

Jennifer Flock,

Partner en charge de la mixité et du Balanced Leadership chez Heidrick Consulting

 

Hervé Borensztejn,

Managing Partner Europe d’Heidrick Consulting

 

[1] INSEE

[2] Board Monitor 2018, Heidrick & Struggles

[3] Route to the Top 2018, Heidrick & Struggles