L’expérience du Changement

Penser le changement en moments critiques

Et si le changement était un processus avec des moments critiques au cours desquels les bénéficiaires vivent une expérience qui conditionne leurs comportements de participation et d’adhésion. En mobilisant les techniques de l’expérience collaborateur, nous proposons une autre approche de l’accompagnement au changement qui vise à construire des expériences positives du changement.

 

Penser le changement comme une expérience collaborateur

La notion d’expérience collaborateur s’est construite dans le prolongement de l’expérience client et de la symétrie des attentions développée par l’académie de services. Il s’agit de décrire les interactions critiques du client ou du collaborateur et de s’assurer que ces interactions sont réalisées en tenant compte des attentes pour maximiser la satisfaction. Dans le cadre de l’expérience client cela consiste à fidéliser le client et pour le collaborateur à construire les éléments d’engagement de ce dernier. Dans les deux cas on parle d’expérience, c’est-à-dire un rapport entre une attente (et des besoins) et une réponse opérationnelle et relationnelle qui cristallise une satisfaction. L’expérience client et l’expérience collaborateur deviennent des moments clés à construire.

Les techniques d’expérience et de parcours client se sont développées à partir des années 2000 avec le souci de comprendre le comportement du consommateur et d’agir de manière concrète lors des points de contact où se crée la relation et l’attractivité au produit et plus globalement à la marque. Le développement du digital à partir des années 2010 et l’avènement du multimodal a renforcé l’importance du parcours client que l’on qualifie de phygital avec des transactions dématérialisées et d’autres en physique. L’idée consiste à retracer avec précision le parcours du client et à valoriser les interactions de telle manière que l’expérience soit unique, attractive et en relation avec les attentes de ce même client.

Le parcours collaborateur ne décrit pas un cheminement commercial mais une suite de situations critiques vécues par les salariés et au cours desquelles l’attachement à l’entreprise et l’engagement se construisent. L’embauche, l’embarquement dans l’entreprise (onboarding), les formations, les promotions, les changements de postes, la gestion de différents, etc. sont autant de moments critiques qu’il convient d’identifier et de partager avec tous les acteurs hiérarchiques et fonctionnels pour répondre au mieux aux attentes et besoins du collaborateur[1].

 

L’expérience Changement en 4 temps

Notre propos consiste à formaliser le processus de changement en moments critiques comme le montre le schéma suivant et à construire à chacune des étapes des actions de communication, de formation et d’accompagnement en fonction des comportements au changement. Nous distinguons 4 grandes étapes du changement :

• L’annonce du changement vise à communiquer l’objectif, la cible et les éléments de déploiement du changement aux parties prenantes.
• Les ateliers du changement sont des temps d’échanges en mode co-construction sur la cible et le chemin du changement en fonction des projets et de leur caractère d’urgence.
• Les chantiers du changement sont les actions et projets à réaliser pour prototyper l’objet de changement et le déployer dans l’activité récurrente. Les actions de formation sont des chantiers à part entière.
• L’ancrage du changement consiste à ce que les actions qui matérialisent le changement s’inscrivent dans les activités et comportements du quotidien.

Figure N°1 : Parcours Changement

 

En amont de ces temps il convient de faire un diagnostic du changement qui définit la stratégie et les modalités d’accompagnement et dont le contenu pourra être revu après chaque temps.

Ces quatre temps forts du changement qui sont des moments de rencontres et de production du changement avec les parties prenantes constituent des moments d’expérience qui, en fonction des postures, va faire basculer le projet dans l’adhésion. Cela consiste à maintenir les proactifs, à faire basculer la majorité des passifs et à gérer les opposants. Une approche plus fine en termes de comportements peut être faite avec des personas et ainsi s’interroger sur les actions à mener aux différentes phases d’un projet de changement en fonction des typologies basées sur le vécu du changement.

 

[1] de Rauglaudre A et Renard M., (2022) Expérience collaborateurs, Dunod