Comment la pandémie fait muter notre modèle managérial ? Jusqu’où peut aller la flexibilisation du temps de travail ? Comment les managers anticipent-ils l’hybridation du lieu de travail ? Faut-il réinventer la gestion des talents ?



L’innovation managériale est au cœur de l’actualité des entreprises en cette période que l’on espère enfin “post covid”. C’est le moment choisi par la communauté “NextGen” pour sortir le premier baromètre Aneo Holaspirit de l’Entreprise Nouvelle Génération. Ce dernier, sous un format trimestriel, fait la synthèse des meilleures études mondiales sur le futur du travail, de résultats exclusifs issus des analyses “NextGen” et de résultats de recherche inédits. Il sera présenté lors d’une conférence de presse ouverte à tous mercredi 20 octobre au Maif Social Club.

 

Les pratiques managériales d’avant Covid sont mortes avec lui. Bien sûr, telles des zombies, de très nombreuses entreprises continueront à perpétuer leurs façons de faire, avec un archaïsme parfois même assumé ; la peau de chagrin assurant pour certaines que le dernier employé éteigne, dans quelques années, la lumière, en bonne santé financière.

Nous n’avons pas seulement gagné 5 ans de maturité digitale. La prise de conscience des dirigeants d’entreprises et responsables des ressources humaines sur les enjeux des nouvelles formes de management a été brutale, souvent amère.
Le télétravail, inenvisageable au-delà d’un jour par semaine pour quelques salariés, s’est imposé mondialement, de façon généralisée, en quelques jours. Il n’y eut pas de décrochage de productivité pour les 50% de la force de travail qui pouvait télétravailler. Ce fut même le contraire, la productivité des salariés ayant progressé, selon une étude de Microsoft, au sein de 74% des entreprises françaises au troisième trimestre 2020.
Il y eut, par contre, un trou d’air managérial, généralisé lui aussi. Les caractéristiques des Entreprises Nouvelle Génération décrites dans le livre éponyme, sont passées du statut de curiosité à celui de modèle à atteindre. 

 

Une rentrée économique sous le signe de l’instabilité managériale

Cette rentrée automnale marque l’inquiétude des salariés sur l’atterrissage de leur équipe, de leur organisation et le besoin des dirigeants de co-construire au plus vite un plan et d’opérationnaliser le changement.

Cette période d’isolement des travailleurs, cantonnés à leurs liens forts, et de fatigue totale, au bout de séries de visioconférences sans fin, a laminé l’intelligence émotionnelle, la créativité. Les plus forts à traverser cette crise avaient développé avant un capital social important ; il se sont appuyés dessus pendant près de deux ans.
Les organisations, minoritaires, qui avaient mis en oeuvre les principes de responsabilisation et d’autonomisation de leurs équipes par une distribution de l’autorité ont continué de surperformer leurs pairs non seulement par leurs résultats, mais aussi par un taux d’attrition bien plus faible, pendant, et surtout, après la crise.

 

Un lien consubstantiel entre raison d’être et modèle managérial
Une des conclusions des 250 rencontres qui constituent le support de l’ouvrage “L’Entreprise Nouvelle Génération” pourrait se résumer ainsi : il existe un lien consubstantiel entre la raison d’être d’une organisation et son modèle managérial. Il sera très compliqué demain d’engager des talents pratiquant l’agilité et les gouvernances partagées dans une mission à impact douteux. Réciproquement, comment disposer d’une raison d’être différenciante appuyée sur un management daté ?
L’heure est désormais à la cohérence, à la transparence, et à un bon équilibre entre, d’une part, l’aspiration des salariés à plus de flexibilité et d’autonomie et, d’autre part, la construction d’une culture d’entreprise solide.

 

Une situation d’hyper choix

Nous allons inéluctablement vers une plus grande personnalisation des lieux d’exercice du travail, des temps consacrés à ce travail et de leur cadencement. Le temps des vrais managers est venu, qui devront gérer une diversité inouïe de situations en changeant de posture, du surplomb au soutien – des équipes et de la vision de l’entreprise – et à l’inspiration. Le faisceau de contraintes pourra ainsi paraître insurmontable.
Il faudra, dans ces conditions, co-construire mais aussi décider, trancher pour préserver un collectif et des valeurs d’entreprise potentiellement fragilisés.

Quatre questions fondamentales se posent immédiatement :

  1. Quel est le premier lieu de l’entreprise ?
  2. Quel rythme de télétravail admissible pour développer correctement la puissance de l’intelligence collective des équipes ?
  3. Faire revenir les collaborateurs au bureau, mais pour quoi faire ?
  4. En conséquence, comment faire évoluer cet actif immobilier ?


Si un jour de télétravail ne change pas beaucoup l’équilibre et l’organisation du travail, deux jours les déstabilisent clairement et installent les lieux tiers en alternatives significatives aux locaux de l’entreprise. A partir de trois jours la bascule est nette : le bureau n’est plus le premier lieu de l’entreprise. Cela change absolument tout !
Si l’on considère un salarié en télétravail plusieurs jours par semaine avec des RTT et une semaine de quatre jours, bonjour le casse tête.

Alain d’Iribarne, célèbre sociologogue du travail, parle d’”une situation d’hyper choix” et de “complexification du cahier des charges managérial”. Il poursuit, “la performance va se faire sur la cohérence de ces différentes dimensions”.

 

L’ère de l’intelligence collective
La recherche a démontré que l’intelligence collective produisait des résultats inatteignables par la somme des capacités cognitives des individus lui appartenant. Elle a aussi montré (travaux du MIT, de Carnegie-Mellon, de l’Union College et d’Emile Servan-Schreiber entre autres) que la communication non verbale et la proximité physique des individus était clef dans ce phénomène d’intelligence collective. Les « soft skills » et l’intelligence émotionnelle des membres du collectif apparaissent ainsi plus déterminants qu’une expertise pointue en particulier. Le bureau, comme lieu d’expression de l’intelligence collective, semble donc incontournable et pour longtemps.

 

Le bureau, creuset de l’appartenance
Le bureau comme ancrage du collectif doit aussi être vu comme celui de la confiance et du soutien moral. La confiance se développe au sein de l’équipe par la création et la consolidation du capital social nécessaire au travail hybride et à la flexibilité. Elle se nourrit également de l’encouragement, du soutien et de l’apprentissage procuré en binôme, ou avec chaque membre de l’équipe par des interactions rapides, intempestives au long d’une journée de travail présentiel en proximité.
Enfin, bien sûr, les problèmes les plus complexes ou les projets les plus transverses appelleront une résolution à plusieurs dans une configuration privilégiant la créativité et l’échange sur un terrain de jeu partagé et bien réel. Un terrain ouvert aux liens forts mais aussi, et c’est crucial, aux liens faibles.

 

On le perçoit clairement, les locaux traditionnels vont devoir faire leur mue, se dé-densifier tout en inventant par exemple de nouvelles bulles de projets ou de créativité éphémères. Les temps informels comme les rituels du collectif nécessiteront plus que jamais une sanctuarisation dans les agendas et pratiques de l’entreprise toute entière.


Les temps qui s’ouvrent regorgent d’opportunités et de craintes pour les managers et les managés. L’heure des leaders est arrivée !

 

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