Le directeur financier est souvent considéré comme l’expert des chiffres tandis que le DRH est perçu comme le spécialiste des relations humaines. Mais dans un monde du travail en constante évolution, ces deux dirigeants si différents en apparence doivent collaborer de plus en plus ensemble, afin de mener leur entreprise vers le succès.

Dans l’étude EY « EY-Partnering-for-performance-the-CFO-and-HR » les entreprises avec un niveau élevé de collaboration entre les équipes RH et finance connaissent une croissance d’au moins 10 % de leur cash-flow BAIIDA (bénéfice avant intérêts, impôts et dotations aux amortissements) ainsi qu’une augmentation de l’engagement de leurs collaborateurs et de leur productivité. 90% des DAF et des DRH interrogés dans l’étude EY ont déclaré que leurs relations étaient devenues plus étroites et plus constantes au cours des trois dernières années.

Parmi les entreprises qui présentent un niveau de collaboration élevé entre les deux fonctions :

• 41 % ont enregistré une croissance BAIIDA supérieure à 10 % au cours de l’année précédente, contre seulement 14 % pour les autres entreprises
• 43 % ont vu une amélioration significative de la productivité de leurs effectifs au cours de l’année précédente, contre seulement 10 % pour les autres entreprises
• 44 % ont vu une amélioration significative de l’engagement de leurs collaborateurs, contre seulement 9 % pour les autres entreprises

Le message est clair : on ne peut pas dissocier les résultats financiers de l’engagement des collaborateurs dont la productivité permet d’atteindre ces résultats. Les DRH doivent comprendre l’aspect financier et les DAF doivent être plus attentifs à l’aspect humain.

Dans un article paru dans la revue Harvard Business Review, Dennis Carey, Vice Chairman de Korn Ferry, préconise ce qu’il appelle une approche « G3 » de la collaboration : un comité de direction composé du CEO, du DAF et du DRH, pour porter les RH à un niveau supérieur au sein de l’organisation.

« Le rôle du DAF est passé d’une fonction administrative de type comptable à celle d’un architecte du domaine financier », remarque Dennis Carey. « Les responsables RH ne doivent plus se contenter de gérer les packages d’avantages sociaux : ils doivent devenir les architectes de la stratégie RH et pouvoir diagnostiquer les problèmes avant même qu’ils n’impactent le résultat. »

La technologie au service de la collaboration entre les départements

Le rapport international d’EY sur la collaboration entre DRH et DAF souligne que 49 % des personnes interrogées qui travaillent dans une entreprise performante considèrent que leur entreprise excelle dans les analyses de données pour améliorer les performances RH. Dans les autres entreprises, ce chiffre tombe à 16 %. Par ailleurs, plus de la moitié des entreprises les plus performantes ont indiqué que le DAF de leur organisation était très impliqué dans l’identification et le suivi des indicateurs RH contre 10 % dans les autres entreprises.

Investir dans la technologie est une priorité afin d’offrir de nouvelles méthodes de mesure en continu et de s’assurer que les indicateurs comme l’engagement des collaborateurs, reflètent la performance de l’entreprise en temps réel, plutôt que de se baser sur des informations obsolètes. L’étude montre « qu’une plus grande maturité dans l’analyse des données RH et la possibilité d’appliquer des données à des domaines tels que la planification stratégique RH et la modélisation des performances opérationnelles et des effectifs composent une plateforme puissante d’aide à la décision. Cela permet de comprendre en quoi les investissements RH impacteront certains indicateurs clés de la performance ». 

Les indicateurs de performance peuvent inclure notamment le volume des ventes, l’absentéisme et le moral des collaborateurs mais il est important de noter que ces indicateurs doivent être choisis en fonction des principaux objectifs de l’entreprise. « Identifier et surveiller les indicateurs clés de la performance des effectifs qui viendront renforcer la stratégie de différentiation de l’organisation reste une tâche difficile pour les entreprises », comme le souligne ce rapport. Investir dans la technologie peut également permettre de rationaliser le processus de recherche et d’intégration des collaborateurs et le suivi de leurs performances.

Aujourd’hui, l’un des principaux défis des entreprises consiste à identifier et attirer les meilleurs talents alors elles investissent énormément d’argent pour recruter des candidats de valeur et mettre à disposition le meilleur accueil des nouveaux collaborateurs. La technologie permet aujourd’hui d’offrir une expérience de très grande qualité aux candidats et ensuite aux nouveaux collaborateurs via des fonctions « d’onboarding » unifiées et personnalisées. Cela a un impact direct sur une intégration rapide et réussie des nouveaux talents. 

Détruire les silos

Le rapport EY souligne que les DAF et les DRH qui souhaitent accroître leur collaboration, doivent commencer par prendre le temps de se rencontrer afin de partager leurs points de vue et d’élaborer des stratégies pour répondre ensemble aux multiples défis de l’entreprise. Il préconise que les collaborateurs des départements Finance et RH « acquièrent une large expérience dans toute l’entreprise afin de combiner leur expertise technique à une sensibilité plus commerciale ».

Les collaborateurs RH doivent également comprendre l’aspect financier de leur entreprise : ses méthodes comptables, ses gammes de produits les plus rentables, ses stratégies d’investissement et de risques. Comme le souligne un article de HR Magazine, les RH doivent « parler la langue de la finance en termes de coûts, de bénéfices et de retour sur investissements ».

Par ailleurs, les directeurs financiers ne peuvent pas ignorer la dimension RH et ils doivent reconnaître l’importance des fonctions de gestion du capital humain dont sont responsables les DRH. Imaginez un instant que vous puissiez clairement démontrer qu’investir un million d’euros supplémentaire dans la formation réduirait le taux des départs volontaires de 10 %, et permettrait d’économiser 1,5 million d’euros et d’augmenter la productivité de 5 %. Selon Dennis Carey, le budget de la formation est certainement un sujet sur lequel les DRH et les DAF devraient collaborer. « La bonne stratégie serait que DRH et DAF décident ensemble de l’allocation des fonds pour la formation, y compris du montant et des domaines dans lesquels investir », déclare Dennis Carey.

De nombreux dirigeants affirment qu’une évaluation annuelle de la performance a très peu d’impact sur les changements de comportements, car il ne s’agit que d’un événement annuel, remarque Dennis Carey. « Les Millennials en particulier préfèrent des feedbacks informels fréquents associés à un plan d’amélioration continu de leurs performances pour progresser », ajoute-il. Dennis Carey pense également que les DRH et les DAF devraient collaborer sur l’évaluation de la performance puisque le directeur financier est impliqué fortement dans la décision du budget des primes et des augmentations.

En résumé, les hommes et les femmes de l’entreprise représentent son capital de développement le plus précieux et également son principal poste de coût. Il est donc primordial que les équipes RH et les équipes finances collaborent pour se doter enfin d’un système d’information permettant de collecter l’ensemble des données sur le capital humain de l’entreprise et ceci de manière fiable, conforme à la réglementation des données personnelles et en temps réel.
De plus en plus de gens comprennent aujourd’hui que le travail en silos est une époque révolue et que la collaboration est aujourd’hui primordiale.