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Décider Avec Les Neurosciences, Une Stratégie Utile Au Management

Les neurosciences remettent en cause nos croyances en matière de prise de décision et nous ouvrent un champ nouveau avec des données fascinantes portant sur la façon dont nous faisons nos choix. 

« Si je le fais qu’est-ce que je gagne ? » « Si je le zappe, qu’est-ce que je risque ? ». Tel est le dialogue intérieur présidant à nos hésitations. Nul besoin d’être normand pour être en proie à des atermoiements successifs. “Oser ou renoncer ?”, “Y aller ou  ne pas y aller ?”, “Se déterminer et choisir ?” Autant de questions qui nous laissent perplexes… Prendre position, annoncer la couleur, opter pour des passages à l’action : tout un enchaînement de comportements qui se met en place dans le cerveau et toute une dynamique qui par essence  s’oppose au ni…ni. Que vous soyez manager ou collaborateur, votre job ne sera qu’une succession de prises de décisions, et vous aurez à jongler en permanence entre certitudes et incertitudes, complexité et instantanéité.  Cet exercice périlleux et parfois anxiogène reste la clé du maintien de votre cap, de l’atteinte et du respect de vos objectifs. Les apports de l’imagerie cérébrale nous éclairent sur la compréhension de ces mécanismes qui sont le pilier central  du management des organisations … Examinons ensemble certains points.

# Les forces de la raison s’effacent au profit d’autres acteurs cérébraux

Les neurosciences ont permis de donner un grand coup de pied dans la fourmilière. La “théorie du champ rationnel”, postulat du monde économique semble voler en éclats, n’en déplaise à Descartes. Ainsi la démarche méthodologique d’observation, d’analyse, de traitement des hypothèses et des probabilités, d’évaluation de la meilleure solution possible, ne garantirait pas la décision la plus opportune et appartiendrait à un temps révolu. Nous imaginons à tort que la prise de décision est en lien exclusif avec notre pensée et notre néocortex, or justement les chercheurs en neurosciences nous disent autre chose. 

neurosciences et décision

Pour mieux comprendre, abordons d’abord la théorie du “cerveau triunique” du neurobiologiste Mac Lean et de ses trois étages  :

  • Le cerveau reptilien est responsable des fonctions vitales de notre organisme (respiration, rythme cardiaque, équilibre, etc.).
  • Le cerveau limbique est le lieu de la mémoire et de nos émotions.
  • Le cerveau néocortex est le siège de notre pensée, de notre langage, de notre imagination et de notre conscience.

Puis considérons l’avancée scientifique en matière de prise de décision, du professeur en neurosciences Antonio R. Damasio. Ce dernier a découvert les “marqueurs somatiques”, qui selon lui, seraient des signaux envoyés à notre cerveau pour l’alerter et lui demander  de porter une attention toute particulière aux dangers induits par certaines situations.  En fait ces “marqueurs somatiques” seraient une bénédiction pour l’individu car ces Jiminy Cricket  diraient  “Attention danger !” et permettraient de choisir un autre chemin ou une autre alternative pour dire stop à la solution anxiogène, 

Exemple : Si vous décidez de vous offrir un super yacht bien au-dessus de vos moyens, le fait de visualiser la difficulté avec laquelle vous rembourserez votre emprunt et les privations associées, le fait d’ imaginer l’impact sur votre vie quotidienne, vous évitera de succomber à la tentation de l’achat. Vous opterez in fine pour une embarcation plus modeste vous mettant à l’abri de déconvenues financières provoquées par le remboursement d’un prêt trop ambitieux. Mission accomplie, le marqueur somatique a fonctionné et vous a éloigné d’un choix aux conséquences hasardeuses voire catastrophiques. 

Antonio R. Damasio s’est également rendu compte que dans la prise de décision, le néocortex, cerveau logique et siège de la raison, consulte le cerveau limbique, siège de la mémoire et des émotions, active un circuit  entre le lobe préfrontal et l’amygdale, pour relier la situation actuelle à des situations passées. Le rationnel  va chercher un contenu affectif dont il se nourrit pour décider. Or il s’avère que ce tandem joue un rôle de premier ordre et apporte une pertinence à la réflexion. Éléments que ce chercheur en neurosciences était loin d’imaginer au début de sa carrière et qui aujourd’hui semblent une évidence : les émotions et le corps sensible impactent la décision humaine. 

 Ainsi ces trois cerveaux travaillent de concert et sont à la manœuvre pour établir un dialogue entre  raison,  émotions, et sensations viscérales. Ils sont liés les uns aux autres dans un circuit neuronal interconnecté et interdépendant et dament le pion à la raison pure. Quand vous décidez, vos tripes vous guident intrinsèquement, que vous le vouliez ou non. Autre point soulevé par les neurosciences : nos expériences passées conditionnent nos choix, et ces empreintes laissent des traces amnésiques indélébiles dans notre cerveau et agissent comme des signaux inhibiteurs d’allant, de courage, de culot, voire d’inconscience. Le souvenir d’une expérience désastreuse, peut nous empêcher d’agir en situation similaire.

À vouloir privilégier  la raison à tout prix en croyant bien faire, nous loupons quelque chose et faisons à côté.  Nos choix ne sont jamais aussi objectifs que nous voulons bien l’imaginer et notre part inconsciente vient quoiqu’il en soit perturber et changer la donne. Contrairement aux idées reçues, les algorithmes et l’intelligence artificielle trouveraient quelques limites car incapables de reproduire toute la richesse de notre spectre émotionnel. Ainsi ne laissons pas la raison décider pour nous, surtout s’il s’agit de choisir la personne qui partagera notre vie ! “Le coeur a ses raisons que la raison ne connait point…” Pascal.

# La chimie influence nos prises de décisions

Une étude de l’université de la Colombie-Britannique pointe l’action de la dopamine qui jouerait un rôle majeur face à une situation risquée associée à une récompense. “Notre cerveau met à jour constamment sa façon de calculer les risques et les récompenses selon nos expériences précédentes, en gardant un score interne de gains et des pertes», explique Stan Floresco, co-auteur et professeur au Département de psychologie de UBC. “La dopamine est un acteur important dans ce processus, et influence nos choix quotidiens.”“En désactivant temporairement ces signaux chimiques, nous avons démontré comment ils modifient de façon importante la prise de décision, même si cette modification va à l’encontre de ce que dicte notre jugement», dit Floresco. Pourrait-on imaginer se shooter à la dopamine pour se donner des ailes et décider avec une facilité déconcertante  face à des situations périlleuses ? Ou pouvons-nous en déduire que ceux qui sont toujours dans le “ni ni”, le “ou ou” et le “si si” en manqueraient cruellement ? Messieurs les politiciens, offrez-vous une cure de “dope-amine”…

# Le plaisir et l’hédonisme conditionnent nos choix

L’étonnante complexité de la prise de décision s’orchestre également autour de l’éternel joute intérieure, celle du “Il faut” contre celle du “J’ai envie”et se joue comme une valse à deux temps entre principe de réalité et principe de plaisir. Ce dernier finissant souvent par l’emporter puisque “L’homme est doté d’un programme biologique de survie qui lui faire fuir le stress et chercher en priorité le plaisir.” C’est   ce qu’affirme le biologiste Henri Laborit avec la loi dite “du moindre effort.” Voici pourquoi nous sommes souvent en train de procrastiner et de remettre à plus tard ce que nous n’aimons pas faire.  L’hédonisme constitue également un moteur irrépressible qui pèserait fortement dans nos choix.  “La promesse d’une ile” ou “La tentation de Venise”, voilà de quoi faire grimper notre taux de dopamine. Maximiser ses choix c’est aussi maximiser son plaisir par des comportements d’évitement vis à vis de potentiels désagréments. “Le meilleur moment de l’amour c’est quand on monte l’escalier” Georges Clémenceau, et ce plaisir attendu et surtout différé est plus fort et plus attrayant que le plaisir instantané.

neurosciences

Les hommes et les entreprises sans cesse confrontés à de multiples contraintes, ont à prendre des décisions très élaborées et d’autant plus complexes qu’il leur faut composer avec un environnement incertain et mouvant, une concurrence croissante, des marchés de plus en plus tendus, une instantanéité

Leurs choix s’effectueront selon :

  • Le degré de risques, qui seront ou certains (sûres) ou aléatoires (variables non maîtrisées)
  • Le niveau d’importance qui d’après le modèle D’Igor Ansoff comprend :

–  Les décisions stratégiques qui conditionnent l’orientation générale de l’entreprise

–  Les décisions tactiques qui concernent le pilotage de l’entreprise

–  Les décisions opérationnelles  qui sont relatives à la gestion courante de l’entreprise

Leurs processus de décision utilisent des modèles ou des outils très sophistiqués :

–  Le Maximin = comparer les résultats minimums des différentes stratégies et retenir celle pour laquelle le résultat maximum est le plus élevé

–  Le Maximax = choisir la stratégie rapportant le gain maximum

–  La Stratégie du regret maximum le plus faible = établir une matrice des regrets et décider

L’utilisation consciencieuse, méticuleuse et perfectionniste de ces outils élaborés est la bienvenue lors de la clarification d’une problématique et de l’analyse du point de départ. Mais à l’arrivée, les solutions retenues, seront souvent subjectives et le fruit d’un mix entre inhibition et compétition, émotion et cognition,  sympathie et influence, conscient et inconscient, rationnel et irrationnel, que nous le voulions ou pas. 

Et si la meilleure façon d’optimiser ses choix n’était pas de convoquer un “blended” autour d’une quadrature : le corps, l’esprit, le ressenti sans oublier de faire la part belle à l’intuition et à ses fulgurances. Forger sa sensibilité perceptive et ses critères de décision : deux habiletés que l’escrime au fleuret développe.

Source du texte: University of British Columbia

Isabelle Falardeau, M Ps, Sortir de l’indécision , Sante-Foy, Septembre éditeur, 2007, 155 pages

A.R. Damasio, L’erreur de Descartes, Odile Jacob, 2001, page 305

 

 

 

 

 

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