Viser la non régression en ajustant le management à la distance, ou réinventer la façon de travailler pour sortir grandi de la crise du Covid-19 ?

Pour beaucoup d’entreprises et de dirigeants, le choc est brutal. La pandémie à laquelle le monde se voit confronté les laisse – ponctuellement ? – démunis. Outre les nombreux obstacles techniques liés à la généralisation du télétravail, la question se pose d’adapter ou de changer la façon de travailler. Non pas seulement pour faire face à cette crise covid-19 d’envergure, probablement passagère, mais plutôt pour réinventer nos organisations et les faire à l’image du monde d’aujourd’hui et de demain.


Indéniablement, la crise provoquée par le COVID-19 est une occasion unique pour revoir, enfin, la façon dont nous travaillons ensemble. En somme, une belle opportunité pour faire d’une crise majeure le déclencheur d’une prise de conscience et, surtout, d’un changement bénéfique pour tous.

Bien sûr, il s’agit là d’une véritable rupture d’avec le modèle de l’organisation conventionnelle, qui oblige une très large majorité d’entre nous à sortir de leur zone de confort. Prenons tous ces grands groupes, entreprises de la banque ou des services, qui se trouvent souvent quasiment à l’arrêt parce que n’ayant pas suffisamment intégré la question du télétravail, de l’organisation et des infrastructures technologiques associées. Tantôt vacillantes du fait des lacunes technologiques, tantôt du fait d’un modèle organisationnel fondé sur un micro-management devenu totalement inopérant. Parfois les deux associés…

Or, réinventer son organisation est non seulement possible mais nécessaire. La crise du covid-19 que nous traversons le démontre. Beaucoup d’entreprises sont mal armées pour faire face à la nécessité du travail et d’un management à distance. Pourtant, certaines entreprises, comme cette entreprise russe de plus de cent personnes que j’accompagne depuis plusieurs mois, sont la preuve que cela fonctionne. Un patron à Paris, des équipes dans plusieurs villes en Russie, et une entreprise qui a su se réinventer. Car, ici, on ne parle pas de plan B pour faire face à la crise du covid-19 mais d’une rupture d’avec le modèle conventionnel. Alors que dans le premier cas, l’organisation continue de se heurter aux nombreux freins engendrés par toutes les formes de micro-management, fait le dos rond. Dans le second, l’entreprise, ses dirigeants, ses managers et ses collaborateurs en profitent pour passer à un autre niveau. Dans le premier cas, on essaie de survivre à la crise et de ne pas trop régresser ; dans le second, on fait en sorte d’en sortir différent, grandi.

 

En profiter pour réinventer le travail

Pour réinventer avec succès son organisation, un certain nombre de mutations s’imposent. Pour rompre de façon irréversible d’avec le modèle conventionnel, l’entreprise doit pouvoir s’appuyer sur et se développer grâce à des collaborateurs, acteurs, responsables et autonomes. Pas ces collaborateurs qui, une fois la porte de l’entreprise franchie, perdent toute capacité à décider, s’interdisent d’exprimer leur créativité ou leur expertise. Fini ce collaborateur « moins bien que lui-même ». Bienvenue au collaborateur-acteur qui peut s’appuyer sur des responsabilités, une feuille de route, claires, des interdits, des autorités et des redevabilités explicites, et qui donne du sens à ses actions. Acteur autonome et responsable, il est celui qui manage ses rôles selon un faisceau de règles explicites, présentes dans la constitution qui régit l’organisation. 

Avec cette autonomie, cette responsabilité qu’il incarne pleinement, c’est à chaque collaborateur de construire ses interactions aux autres dans une relation de pair à pair. Tous égaux devant les mêmes règles explicites. Car, dans ce contexte, c’est désormais celui qui sait qui fait et qui gouverne toutes les limites qu’il rencontre dans l’exercice de ses activités. A l’image de ce qui a pu être fait au sein de l’entreprise Morning Star aux États-Unis, où chaque collaborateur est lié, engagé avec les autres sur la base d’un « contrat de service », le CLOU (Colleague Letter of Understanding). C’est sur cette relation de client à fournisseur, interne ou externe, que se bâtit l’organisation réinventée. Enfin chacun bénéficie de l’autonomie pour se développer, de l’opportunité d’une nécessaire prise de recul, de la possibilité de se dégager de la pression du contexte. Comme j’aime à le dire, c’est l’occasion de descendre de son vélo pour se regarder pédaler… afin d’accroître sa proposition de valeur et de continuer d’innover.

 

Réinventer la façon d’accompagner les collaborateurs

Faire en sorte de rendre tous ses collaborateurs autonomes et responsables ne signifie pas pour autant les laisser seuls face à leurs redevabilités et à l’organisation. En présentiel comme en télétravail, le leitmotiv de l’organisation réinventée est d’accompagner chacun dans cette transmutation pour le guider, le mener vers une forme de leadership et d’empowerment.

En cela, la distance a du bon. Elle crée une distanciation bénéfique qui permet à chacun de se concentrer sur sa valeur ajoutée et ses rôles. Le collaborateur est plus professionnel. Il est davantage centré sur le développement de ses rôles et de son organisation. Il est, en somme, et contrairement à ce qui se passe dans l’organisation conventionnelle, capable d’être aussi bien que lui-même, à l’intérieur comme à l’extérieur de l’entreprise, aussi « pro » avec ses collègues qu’avec ses clients et ses prestataires externes.

Néanmoins, pour parvenir à ces résultats, il est nécessaire que l’organisation garantisse la transparence et l’accès à l’information pour tous. Pour ce faire, l’ensemble des outils nécessaires et plus encore, est d’ores et déjà disponible. En cela, la crise du COVID-19 est aussi une opportunité. Celle d’innover et de s’ouvrir à de nouveaux outils et de découvrir de nouvelles sources de productivité et de valeur ajoutée. Pour ce faire, les entreprises peuvent s’appuyer sur des réseaux sociaux collaboratifs pour réinventer les échanges et réunions qui les animent. Pour des réunion à distance mais surtout plus efficaces, dont des décisions émanent immanquablement : réunions de gouvernance, de triage, etc. Réunions ou outils sont autant d’occasions pour les participants de prendre un rôle actif voire moteur, sur de nouvelles bases, en « annonçant la couleur ». Comme cette responsable marketing que j’aime à citer et qui, face au blocage, annonce au directeur de la stratégie produit qui lui reste seulement deux jours pour corriger, valider les éléments transmis avant que l’impression de son catalogue produit ne soit lancée.

On le voit, la situation que nous traversons est l’occasion d’une profonde remise en question. Et d’abord de nos entreprises et de nos organisations. Pour que chacun soit manager de ses rôles plutôt que de personnes, interagisse avec ses collègues sur la base d’une relation de pair à pair, d’adulte à adulte, rendue plus accessible par la distance que nous impose le virus.

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