Les géants, c’est tout ce qui a existé, les nains, c’est ce qui est encore petit mais existera demain, dans un pays baptisé Next:Land. Visite guidée.

“Si j’ai vu si loin, c’est que j’étais monté sur des épaules de géants”. La formule d’Isaac Newton s’inspire de Bernard de Chartres, philosophe platonicien du XIIe siècle qui rendait hommage à ses illustres confrères antiques. Elle inspire désormais “Dwarfs and Giants“, cabinet autrichien de conseil en transformation spécialisé dans les nouvelles formes d’organisation, contributeur au prochain Sommet de l’Entreprise de Nouvelle Génération.


Sur la carte, Next:land fait face à Now:Land, un bras de mer les sépare : la “Mare Digitalis”.  Côté Next:Land, on distingue les “plaines de l’autogestion”, les “Hautes terres de l’agilité”, la “Jungle des Start-up” et “Holacra-City” sur les rives de la “Purpose River”… En face, “Bureaucratie”, “Standardisation”, “Prédiction et contrôle” sont les quartiers de Now:Land, baignés par une “Rivière de la croissance”, qui s’assèche. Voici pour la partie graphique, symbolique et ludique. Le sous-jacent de Next:Land est avant tout un nouveau paradigme d’organisation, basé sur cinq grands principes dérivés des différentes pratiques en vigueur sur ce nouveau continent.. 

Quelques grandes lignes et détails.


 

Le moteur ultime

La création de valeur pour les actionnaires est depuis des siècles l’unique but que poursuivent les entreprises. Au constat que nombre d’entre elles se montrent incapables de prendre les bonnes décisions et de se pérenniser, il est permis d’imaginer que le problème n’est pas forcément contextuel, mais peut venir de l’intérieur. Quand on décide, quand on fixe une stratégie, on le fait en tenant compte des contingences et conjonctures, mais est-ce la meilleure solution ? Regarde-t-on suffisamment vers l’intérieur, Consulte-t-on l’ADN de l’entreprise ? Et d’ailleurs, quel est-il, cet ADN ?

Il est indispensable de déterminer une mission claire à toute organisation, une véritable raison d’être qui invite les employés, les clients ou les investisseurs à s’identifier. Le succès et la distribution de dividendes aux actionnaires deviennent des sous-produits de la poursuite de la tâche première de l’organisation. Et puisque le contexte change, la raison d’être peut évoluer au cours de la vie de l’entreprise. Ce qui reste immuable, c’est qu’elle détermine le cap.

La raison d’être devient le point d’ancrage de la décision, de la stratégie, et remplace le principe posé à l’avance qui indique qu’il faut faire l’action X si l’événement Y se produit. Même les décisions les plus difficiles en sont facilitées, puisque que la raison d’être est un nord magnétique qui permet toujours de distinguer ce qui l’en rapproche de ce qui l’en éloigne

Effet en cascade, la raison d’être globale se décline en raisons d’être au niveau des équipes, en missions, et c’est la hiérarchie des raisons d’être qui remplace la hiérarchie des pouvoirs, qui sont par ailleurs distribués.

L’autorité distribuée

Filtrer et traiter les informations pertinentes, les faire remonter pour permettre à quelques personnes au sommet de décider entraîne des goulots d’étranglement, des processus de prise de décision plus longs, le risque de distorsion des informations ou celui de manquer des signaux importants. Ce n’est là qu’un des effets délétères de la verticalité. 

En Next:Land, le pouvoir décisionnel est distribué à la périphérie, là où le besoin de prise de décision survient, là où les effets de la décision se feront ressentir avec le plus d’évidence, là où se trouvent les éléments qui aident à la décision. 

Précision : l’autorité distribuée n’est pas une autorité déléguée. Cette dernière est temporaire, réversible, le pouvoir distribué l’est définitivement. L’un des défis de l’autorité distribuée réside d’ailleurs dans la confrontation éventuelle d’une équipe avec la hiérarchie qui a distribuée cette autorité. Là encore, la notion de raison d’être, celle de l’entreprise dans sa globalité, ou celle de l’équipe autonome en question pourra servir de référence pour trancher.

C’est aussi la raison d’être qui détermine le cadre du pouvoir, son garde-corps : l’entité autonome a tout pouvoir décisionnel sur la manière de réaliser sa raison d’être, mais ne détermine pas la raison d’être. L’autre cadre de cette autorité décisionnelle est celui de la décision par consentement, intégrant les principes holacratiques et sociocratiques.

La transparence

Autrefois, l’information, rare, qu’on gardait comme un bien précieux, était un avantage concurrentiel. Le flux incessant d’information de notre époque rend difficile de distinguer les informations réellement utiles et comment les utiliser. Dans ce monde d’abondance, la transparence agit comme un filtre, dans la mesure où elle génère aussi de la confiance. Pouvoir observer le traitement qui est fait de l’information par tel collaborateur est un enseignement et un gain de temps. La transparence doit être active et implique donc la distribution et le partage de l’information, interne et externe, pour contribuer à la prise de décisions dans l’intérêt de l’organisation.

La transparence a besoin de confiance, elles s’entretiennent l’une l’autre. De la confiance naît l’ouverture aux autres, l’entraide, le feedback honnête et constructif, ce qui implique aussi que l’échec fasse partie du processus de création, inutile d’essayer de le cacher.

Transparence entre les collaborateurs, mais aussi avec le monde extérieur : relations honnêtes avec ses clients et fournisseurs, et même ses concurrents… à l’image de Tesla qui a mis en open source ses nombreux brevets. En ouvrant son savoir à la concurrence, l’entreprise parie sur les progrès du secteur en général, qui lui seront bénéfiques aussi, et entretient son image pour attirer les talents qui lui permettront de renforcer ses positions.

La transparence sur les salaires ? Elle est la voie à suivre en Next:Land, c’est souvent le point le plus délicat à résoudre, particulièrement en France, pudibonde en matière de rémunération.

L’apprentissage évolutif

Principe adaptatif élémentaire : une structure n’est pas conçue pour durer, elle est prévue pour s’adapter pour durer. L’apprentissage doit être évolutif à partir du moment où une organisation accepte de devenir de plus en plus complexe.

Les dirigeants ne sont plus tenus de définir ou de hiérarchiser les compétences qui doivent être maîtrisées, apprises, développées. Chaque collaborateur est le capteur de ses besoins en apprentissage, et endosse en conséquence le rôle de générateur de changement.

L’apprentissage doit être permanent, issu de la détection de ce qui est nécessaire à la poursuite de la raison d’être, et il intègre l’échec comme une façon d’avancer. La structure et les processus de l’organisation ne sont pas seulement conçus pour chercher les bonnes réponses ou les bonnes décisions, mais avant tout pour accélérer l’apprentissage qui apportera les réponses. Cela implique aussi la permanente remise en question : pourquoi faisons-nous les choses ainsi ? Est-ce la meilleure façon ? Est-ce toujours adapté à la réalisation de la raison d’être ?

En Next:Land, le pilotage automatique ne fonctionne pas. Le plus grand avantage concurrentiel sera la rapidité d’apprentissage dee l’organisation.

L’autonomie collaborative

Supprimer des strates hiérarchiques au profit de collaborations davantage horizontales, cela implique de structurer les organisations comme des réseaux d’acteurs interdépendants, travaillant avec des pairs en servant une même raison d’être.

L’horizontalité n’entraîne pas l’absence de leadership en Next:Land. Le leadership est lui aussi horizontal, conséquence de l’autorité distribuée, divisée et répartie en rôles. Le leadership se déploie de façon temporaire et latérale. Contrairement aux hiérarchies de pouvoir conventionnelles, ces relations sont réciproques, il n’y a pas de subordination totale des individus. Un acteur en dirige un autre sur certaines missions, et le rapport peut être totalement inversé sur d’autres missions, y compris simultanément. Ainsi, le leadership est une pratique dynamique, pas une manifestation de supériorité.

A noter que le principe d’individus autonomes en collaboration est plus exigeant en ce qui concerne la résolution de conflits. Il n’y a plus de point d’escalade qui règle vos problèmes. Une fois de plus, on se réfèrera à la raison d’être pour trancher.

Une fois assimilés tous ces principes, vous serez prêt à quitter Holacra-City pour vous diriger vers la “Terra Incognita”, et construire votre propre modèle.

Bienvenue en Next:Land..

Cette interview, réalisée par Luc Bretones, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” avec HolaspiritMaif, Manpower et OCTO Technology, et président de l’Institut G9+, est extraite d’un livre en préparation sur les dirigeants de 30 pays ayant mis en œuvre de nouvelles formes de gouvernance, ré-engagé leurs forces vives autour d’une raison d’être fédératrice ou encore expérimenté  une innovation managériale majeure.