Il serait bien impossible d’établir un protocole strict et précis sur la façon optimale de réorganiser une entreprise à l’ère des nouvelles formes de gouvernance et d’organisation. Chaque structure a évidemment ses particularités, ses contraintes et ses enjeux. Si optimum il y a pour une entreprise donnée, aucune chance que celui-ci soit transposable tel quel. En revanche, s’intéresser à certains parcours peut être inspirant, et donner des clés quant à la méthode, l’état d’esprit et les défis qu’il faudra relever pour qu’une transformation se passe du mieux possible. A cet égard, l’exemple d’Aneo, cabinet de conseil sur les transformations organisationnelles et digitales, fondé en 2002 par Pierre Sinodinos, mérite qu’on y prête attention. 

Un déconstruction en profondeur


Comme souvent, l’opportunité d’une transformation large et radicale de la structure d’ANEO s’est présentée avec les premiers signes de décroissance après une expansion continue de l’activité du cabinet. Croissance nulle, poids écrasant des acquisitions, clients et collaborateurs de moins en moins satisfaits : Pierre Sinodinos ne se retrouve plus dans cette entreprise qu’il a créée 10 ans auparavant. La première décroissance de l’histoire du cabinet, début 2014, fut l’occasion de lancer une large transformation du cabinet en accord avec les associés, avec dans le viseur : une organisation plate, agile et responsabilisante. Le tout dans l’idée d’apporter un réel épanouissement aux collaborateurs, mais aussi plus de valeur pour les clients. Cela passait par une déconstruction en profondeur de l’existant : une structure rigide, verticale, et cloisonnée. Non sans difficulté. 

La stratégie choisie fut celle d’une immense remise à plat, avec l’intuition de Pierre Sinodinos que le changement ne serait efficace que dans une logique de rupture et non pas de modifications progressives et incrémentales. En bref, un saut dans l’inconnu, notamment pour le fondateur lui-même, de son propre aveu. Première étape : tout remettre à plat, jusqu’à réduire l’organisation au minimum viable pour continuer à délivrer la prestation. Désintermédiation, suppression de pans entiers des processus existants etc. : l’idée, selon le fondateur était de « laisser la nature fonctionner » et observer. En cas de dysfonctionnement, et seulement en cas de dysfonctionnement, la question du remplacement de l’élément manquant était alors posée, loin des dogmes managériaux mais bien avec pragmatisme. 

Portée « par les croyants de la première heure »

De telles transformations, massives et sans précédent, posent évidemment la question de l’adhésion des collaborateurs. Comment incarner ce changement ? Comment leur communiquer cette vision ? Les canaux classiques, newsletters et autres PowerPoint se sont révélés très insuffisants. Pour Pierre Sinodinos, peu de doute, la transformation doit être portée « par les croyants de la première heure », il faut y croire pour convaincre. De ce point de vue, la forme et la structuration des débats internes joue aussi un rôle central. L’affrontement de convictions opposées, un peu à la manière des Anciens contre les Modernes amène systématiquement dans des impasses, en partie dogmatiques. Ici le Design thinking peut s’avérer redoutablement efficace pour dépasser ces blocages : être capable, ensemble, de comprendre et verbaliser un problème, faire fonctionner l’intelligence collective etc. En bref, une piste sérieuse pour dépasser le débat théâtralisé au profit d’une approche réellement collective et constructive. 

Il faut dire que tout processus de transformation est handicapé par les vieux paradigmes et les logiciels dont il est bien plus difficile de se séparer qu’il n’y paraît. Des tropismes si puissants qu’ils nous empêchent souvent ne serait-ce que d’envisager des solutions nouvelles, des réalités autres. Un exemple tout à fait illustrant peut être celui de la tension entre liberté et autorité, qui parcourt toutes les entreprises, y compris celles qui cherchent à se réinventer. Lesdites entreprises libérées posent justement cette question de la liberté dans l’organisation de manière radicalement nouvelle : comment se positionner en tant que directeur ou collaborateur ? comment imaginer et incarner son rôle une fois abolie la pyramide hiérarchique traditionnelle ? Rien de surprenant à ce que les directeurs aient peur de perdre leur autorité, tout comme les collaborateurs ont peur de la prendre ! Tout cela suppose, bien sûr, un travail de réinvention des rôles, mais aussi de clarification et de transparence. Dans cette transformation, l’information est centrale. Lorsqu’un chef tranche, arbitre, il le fait à la base de connaissances que tous n’ont pas. Partagez l’information et tous les collaborateurs peuvent faire les mêmes arbitrages. Chez ANEO, cette logique s’applique à la nouvelle façon de recruter : c’est désormais l’ensemble de l’équipe qui tranche, collectivement, et non plus les directeurs. Justement parce que tous les critères décisifs ont été partagés en toute transparence. 

Vers un management responsabilisant et accompagnateur

Cette montée en puissance de la responsabilisation et de l’horizontalité a bien sûr nécessité de réinventer une forme de management responsabilisant et accompagnateur pour les salariés. L’exemple parfait de cette intuition appliquée chez ANEO est peut-être la question de la rémunération variable des commerciaux. Considérés comme les plus individualistes de l’entreprise, l’idée était de mettre fin aux bonus individuels et d’augmenter du même coup la partie fixe. En toute confiance et responsabilisation, le contrôle des indicateurs a été mis de côté. Le résultat ? Les concernés se sont révélés plus efficaces qu’avant, et toute la tension que pouvait générer le calcul des bonus en fin d’année avait disparu. 

Cela nous amène à une autre question, tout aussi essentielle, celle des budgets et des indicateurs. Outils qui paraissent naturellement incontournables à tout entrepreneur, mais qui en fait empêchent tout changement en profondeur de l’organisation, de la manière dont elle fonctionne. Quelle pertinence peut avoir l’établissement de budgets annuels dans un projet d’agilité et de responsabilisation personnelle, qui plus est dans une économie temps réel ? Le risque est bien là : que le suivi dudit budget prenne le pas sur la mission originelle : atteindre les objectifs concernés. Inversement, un budget une fois accordé, est systématiquement consommé, que cela soit justifié ou non. Alors, se séparer de l’outil même du budget ? Une idée qui peut sembler folle, pourtant ANEO a tenté le coup. Si arbitrage budgétaire il doit y avoir, les équipes d’ANEO tranchent désormais en temps réel et de manière globale. Une réussite : depuis que les budgets ont été mis au placard, les dépenses ont baissé et la performance ne s’est jamais aussi bien portée ! Sur ce sujet, Pierre Sinodinos apprécie filer la métaphore footballistique : une entreprise est comme une équipe de championnat. Fixer des objectifs aux joueurs en termes de nombre de buts, de passes etc. serait évidemment ridicule. A contrario, il faut se concentrer sur le fonctionnement du collectif, jouer sur la fluidité et le naturel, pousser à l’exploration des talents de chacun. Les managers s’en inspirent aussi pour repenser leur rôle au sein de la structure : toute bonne équipe a tout de même besoin d’un entraîneur pour donner le maximum. Leur rôle est désormais clair : « faire respecter le cadre et faire grandir l’équipe avec la préoccupation du collectif ».  

Nourri de moins d’indicateurs et de plus d’intuition et de perception

Au-delà du seul budget, c’est la question de tous les indicateurs en général qui a fait avancer Pierre Sinodinos sur la voie de la transformation de son organisation. Malgré une utilité certaine notamment pour comprendre, analyser, quantifier, le fondateur a rapidement eu une intuition : les indicateurs éloignent aussi de l’essentiel et biaisent très souvent la lecture d’une situation. En bref, le tableau de bord guide le regard, alors que ce devrait être l’inverse. L’accumulation de données en tous genres permet à l’illusion d’une décision éclairée de perdurer. ANEO s’est donc séparé d’une bonne partie de ses indicateurs, comme par exemple la rentabilité d’un projet, pourtant centrale dans l’organisation traditionnelle. Cette rentabilité, Pierre Sinodinos y a rapidement vu un piège qui conduisait toujours à sacrifier la valeur fournie au client et à mettre les équipes sous pression. Aujourd’hui, ANEO expérimente une nouvelle gouvernance centrée davantage sur les intuitions et les perceptions. 

Évidemment, toutes ces transformations ne se sont pas faites en un jour, et non sans faire face à de réelles difficultés. Tensions générées par ce saut dans l’inconnu, l’anxiété de certains collaborateurs, la crainte de la perte d’un statut social pour d’autres : l’expérimentation et l’ambition d’une nouvelle organisation, unique et inédite, sont loin d’être évidentes pour tout le monde. Pierre Sinodinos le reconnaît, et rappelle que le turn-over dans ANEO a pu atteindre 25% des équipes dans les premières phases de transformation. Les équipes commerciales ont par exemple été entièrement renouvelées en l’espace de 18 mois. Comme le reconnait le fondateur, avec humilité : « Nous ne saurons donc jamais si nous avons transformé les personnes ou simplement recruté des vendeurs d’un autre type et plus en phase avec notre modèle ». Mais la fin, semble-t-il, a justifié les moyens : faire du modèle d’ANEO « un écosystème épanouissant à titre personnel et économiquement productif pour notre communauté ». 

Cette interview, réalisée par Luc Bretones, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” avec HolaspiritMaif, Manpower et OCTO Technology, et président de l’Institut G9+, est extraite d’un livre en préparation sur les dirigeants de 30 pays ayant mis en œuvre de nouvelles formes de gouvernance, ré-engagé leurs forces vives autour d’une raison d’être fédératrice ou encore expérimenté  une innovation managériale majeure.