OPINION | De tout temps, la préoccupation centrale du chef d’entreprise est l’établissement de prévisions de chiffre d’affaires et de résultat. Or, avec une visibilité toujours proche de zéro, difficile de se projeter à plus de 2-3 semaines. Personne ne sait ce sur quoi il peut compter demain pour son business. Et les questions sans réponse s’accumulent : les clients seront-ils au rendez-vous ? Avec quelles nouvelles exigences ? Combien de temps va-t-il falloir attendre pour retrouver une dynamique de croissance ? Au fur et à mesure que le temps passe, le risque est de bloquer des décisions importantes à prendre.

Se méfier de la tentation de l’attentisme

Cependant, ne rien faire serait la pire des options. L’attentisme va à l’encontre même de la posture de leadership du chef d’entreprise qui fixe le cap, explique le plan à suivre et met en action son équipage pour atteindre l’objectif. Il lui faut donc agir maintenant et pas dans 6 mois.

Car non seulement à force d’attendre il peut mettre son entreprise dans une position financière encore plus délicate, mais aussi les cartes vont être vite redistribuées et la prime ira aux premiers qui auront osé. L’avenir lui appartient d’autant plus qu’il n’a aucune leçon à recevoir de personne pour ce qui est de la conduite de sa PME – personne ne sachant de toutes façons ce qu’il va réellement advenir.

D’ailleurs une étude récente de PWc réalisée auprès de plus de 5 000 chefs d’entreprise dans le monde et dont Forbes.fr a parlé le 18 mars dernier notait que « 76%, soit trois quarts des PDG, prévoient un retour à la croissance en 2021. Un optimisme particulièrement prononcé parmi les dirigeants d’Europe de l’Ouest : 76 % d’entre eux prévoient une amélioration de la croissance économique mondiale au cours de l’année à venir. 59 % des dirigeants français partagent cet optimisme. » Preuve que les chefs d’entreprise sont prêts à avancer. Reste à trouver comment …

Continuer à avancer, en adoptant une stratégie à petits pas

L’une des pistes est de revoir ses priorités et d’avancer par petit pas, de privilégier ce que l’on appelle l’approche du « quick win ». Comme la visibilité est à court terme mais qu’il faut continuer d’avancer coûte que coûte, le chef d’entreprise a tout intérêt à concentrer son attention et ses décisions sur des projets qui peuvent être menés et finalisés à court terme, qui sont plus faciles à gagner et sur lesquels toutes les parties vont oser s’engager. Peu importe que ces projets soient moins ambitieux. L’important est de se fixer des objectifs atteignables et d’accepter que les résultats et le retour sur investissement ne soient pas immédiats.

Au niveau commercial par exemple, le chef d’entreprise veillera à ne pas disperser ses équipes en lançant des pistes tous azimuts ; au contraire, il concentrera les actions sur certains sujets où les efforts peuvent être payants à court terme. Ce sera de surcroît bon pour le moral de tous aussi car permettant d’avoir des messages positifs.

Prendre le temps d’adapter son système de management

Cette période de ralentissement business est aussi à mettre à profit pour avancer sur d’autres sujets, trop souvent reportés faute de temps. Par exemple, elle peut être très propice pour structurer autrement son comité de direction. Il y a des compétences disponibles sur le marché, ce peut donc être un bon moment pour trouver celles dont on a besoin pour enrichir son équipe de direction, et qui vont apporter les savoir-faire qui manquaient à l’entreprise jusque-là – pour être prêt à repartir en pole position quand le moment sera venu.

Car le comité de direction n’est pas un outil de promotion des managers, ni un lieu de rassemblement de la garde rapprochée du fondateur. C’est un outil de management dédié au développement des activités. Son recrutement est déterminant pour réussir son plan de rebond comme sa stratégie de développement. Les 6 à 8 personnes qu’il compte en moyenne vont, toutes ensemble, prendre des décisions stratégiques et suivre ensuite leur mise en œuvre opérationnelle. Le CoDir a aussi un rôle d’entraînement sur l’ensemble de l’organisation, portant par ses décisions l’action de l’ensemble des départements et collaborateurs, selon le calendrier qu’il a fixé. Les positions qu’il adopte donne la voie à suivre pour atteindre le cap fixé. C’est ce qui permet d’absorber les modifications qui s’opèrent avec le changement d’échelle, et d’accélérer encore.

Adopter une posture de rebond

Dernier point : il faut se résoudre à avancer tout en acceptant que tout va être plus difficile et moins rapide. Mais à moins d’être dans un des secteurs S1, S1 bis et S2 pour lesquels toute activité est interdite, ce n’est pas une raison pour se laisser tenter à privilégier les aides d’Etat plutôt que le développement de son entreprise. Une telle attitude ne sera jamais gagnante à moyen terme car elle bride l’investissement et la capacité d’innovation. Ce qui compte c’est de préparer l’avenir et de se tenir prêt à rebondir dès que les marchés se rouvriront.

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