Brompton est une entreprise de 40 ans, mais ces dernières années en particulier, sa réputation n’a cessé de grandir au fur et à mesure que le nombre de ses utilisateurs augmentait dans le monde entier. Plus de 80 % des 50 000 Brompton produits au Royaume-Uni (par an) sont maintenant exportés vers la Corée, le Japon, et Hong Kong, des lieux connus pour leurs habitations étroites et une affinité pour les marques britanniques. Il existe aussi une clientèle fidèle à Londres et dans d’autres villes européennes prospères, de telle sorte que les utilisateurs de ces bicyclettes ont parfois été qualifiés de « secte ». Mais alors, pourquoi cette armée « sectaire » de cyclistes venant de villes bien nanties ne monte toujours pas une licorne ?

Peu importe la raison pour laquelle Brompton n’est toujours pas une start-up à un milliard de dollars, son PDG William Butler-Adams n’en a vraiment rien à faire. Il est « déconcerté » par « l’obsession actuelle » que le statut de licorne génère. « Microsoft, Dyson, Apple, et Patagonia », dit-il, « ne se sont jamais intéressées à leur taille au cours de leur croissance, mais étaient obsédées par le fait d’inventer de fantastiques produits que les gens aimeraient ».

L’entreprise produit aujourd’hui 300 vélos par jour (de bout en bout). William Butler-Adams ajoute qu’une « croissance de 15 à 20 % est bien suffisante ». Il marche vite, parle vite, et fait de grands gestes à propos de « ce mec – Buffett » et le pouvoir de combiner la croissance. Les vélos Brompton sont « sacrément durs » à produire, avec « l’amour » dont ils ont besoin. Il ne faut pas se précipiter, ni réduire les coûts trop rapidement ; et si vous « vous plantez », ajoute-t-il, « on s’en fiche… Il suffit de recommencer ».

William Butler-Adams est l’un des PDG les plus intrigants de l’industrie. Il n’est pas le fondateur de Brompton, cet honneur étant réservé à l’inventeur Andrew Ritchie qui est resté actionnaire après son départ de l’entreprise en 2005. Mais Butler-Adams possède tout de même une sorte d’énergie de fondateur. Il semble avoir lu et délibérément ignoré le traditionnel chapitre de Milton Friedman dans le manuel du PDG au sujet de la satisfaction des actionnaires. Pour lui, c’est : le vélo d’abord, le personnel ensuite ; et les actionnaires existent.

 

Même l’équipe de direction est loin d’être ordinaire. William Butler-Adams a commencé sa carrière à Middlesbrough, où il avait reçu la « responsabilité grotesque » de diriger une usine de produits chimiques. Mais en 2002, plusieurs années après qu’Andrew Ritchie s’était plié en quatre et avait produit son premier prototype dans le milieu des années 70, il s’était vu offrir la chance de travailler au sein de cette société « dérangée » de vélos, par un homme qu’il avait rencontré dans un bus.

Mais il est clair qu’il adore ce vélo, et tout ce qu’il faut pour le faire fonctionner. William Butler-Adams effectue la visite guidée de l’usine, s’arrêtant devant un homme gravant dans le métal chaud pour le complimenter sur son travail précis et propre – sous chaque cadre de Brompton, on peut trouver les initiales de son constructeur. C’est une touche intime.

Les employés ici sourient et lui font des signes de tête quand il passe sur ses longues jambes, lestement, avec la démarche désarmante d’un Britannique distingué s’apprêtant à planter son drapeau sur le sol d’un pays étranger. Mais en ce qui concerne les PDG, Butler-Adams semble populaire, et si quelqu’un croise son regard, il lui parle de ses vacances.

Quand on l’interroge au sujet de sa relation avec le créateur de Brompton, Andrew Ritchie, il répond : « Le premier défi auquel j’ai été confronté… [pause] Le problème avec Andrew c’est que c’est un perfectionniste. Ça lui a pris 13 ans pour décoller. C’est un inventeur et un designer de génie. Mais l’ingénieur, c’est moi ».

 

Il ajoute : « Et si je suis ici, c’est à cause du vélo. Ce qu’Andrew a créé est absolument génial. Ce qui est en quelque sorte addictif avec cette bicyclette, c’est la façon dont elle a changé la vie des gens. Il n’existe pas beaucoup de produits qui ont un tel effet positif ».

De retour sur le sujet des licornes et de la croissance, Butler-Adams insiste sur le fait qu’il préférerait être une bête plus lente et moins brillante : « Une tortue effectue une croissance cumulée de 18 % pendant 70 ans ». Il ajoute : « C’est ce que je préférerais, oui. Et quand on regarde l’histoire d’IBM et Microsoft, et de toutes ces autres entreprises, il y a eu une époque où personne n’y croyait ». Brompton a été rejetée à environ tous ses stades. Dans le petit musée de l’usine, on peut trouver les lettres de rejet de la part de la Barclays Bank et de l’ancienne super-marque britannique de cyclisme Raleigh, affichées sous le tout premier Brompton accroché au mur. Personne ne croyait que plier un vélo et le mettre sous son bureau était quelque chose que les gens désiraient. Ils avaient tort.

Un vélo, mais plus petit

Mais même avec une demande croissante (et un produit compact), il y a beaucoup d’espace inutilisé dans cette usine. Et pour le rendre rentable, Brompton a simplement besoin de construire plus de vélos. Certes, la demande est là, et l’on pourrait penser que la capacité suivrait. Mais croître tout en maintenant la qualité nécessaire à justifier son prix élevé (un Brompton de milieu de gamme non électrique coûte 1 090 €) n’est pas une tâche aisée. « Nous produisons 50 000 vélos (par an). Nous exportons près de 80 % de ces derniers vers 47 pays à travers le monde », explique Butler-Adams. « Donc cela ne représente pas potentiellement une entreprise de 50 millions de livres, mais plutôt d’un milliard. C’est du transport urbain, qui est bon pour la santé, pour pour l’esprit, pour pour l’environnement ». Mais Brompton deviendra-t-elle un jour une licorne ? « Cela ne fait aucun doute », ajoute-t-il. Mais il sait qu’il y a encore un long chemin à faire. À titre de comparaison, Giant, le premier fabricant mondial de vélos, vend environ 6 millions de vélos par an, et génère un chiffre d’affaires de près de 2 milliards de dollars. Brompton est vraiment, à ce stade, une toute petite start-up.

Mais pourquoi voudriez-vous d’un vélo pliant ?

Avec 80 % des Brompton vendus à l’extérieur du Royaume-Uni, le génie de Ritchie ne consistait pas seulement à inventer une bicyclette pliante, mais à prédire qu’à un certain moment dans l’avenir, il y aurait et pourrait y avoir un changement dans le transport urbain. Et nous voulons à présent avoir autant de choix que possible : scooters, trottinettes, vélos électriques, vélos pliants se rangeant dans le coffre – les règles du jeu ont changé, et l’entreprise maintenant en tête du peloton a 40 ans d’expérience dans la fabrication de « vélos à l’allure amusante » essayés, testés et aimés par les gens à l’allure amusante de Londres.

William Butler-Adams prévoit que son « paysage concurrentiel » est en phase de devenir « considérable ». Avant, les offres rivales de vélos pliants étaient la seule concurrence existante. Aujourd’hui, le PDG cite Mobike, l’entreprise chinoise fabricante de vélos en flotte libre (rachetée en 2018 pour 2,7 milliards de dollars) et Lime, « chacune d’elles devenues licornes en deux ans », qui marquent selon lui le grand tournant du transport urbain. Les constructeurs automobiles cherchent maintenant à inclure des vélos et des trottinettes dans leurs nouvelles offres. Hyundai a récemment annoncé une option de trottinette électrique pour ses nouveaux véhicules, tandis que Seat et Škoda ont également choisi de relever le défi du vélo électrique, et que Mini a lancé sa première version du vélo pliant l’année dernière.

William Butler-Adams est-il inquiet ? « Les gens s’excitent, perdent leur sang-froid. La plupart d’entre eux ne feront jamais de chiffre. Cela fait 40 ans que nous existons. Nous sommes la tortue ». Mais même contre un animal plus jeune et plus rapide, c’est une course qu’il a l’intention de gagner.

 

Rêves électriques

Terminons à présent sur les vélos électriques. C’est une bonne chose qu’ils fonctionnent car, étant donné leur prix unitaire de 3 090 €, ils ont intérêt à être de bonne qualité.

Les ventes sont stables, mais le succès du produit dépend de bien des facteurs. Quand on l’interroge au sujet d’une rumeur prétendant qu’un lobby se serait formé au sein de Brompton pour aller à l’encontre des vélos électriques, William Butler-Adams répond : « J’ai eu l’idée d’un Brompton électrique il y a dix ans, et c’était la première fois qu’Andrew et moi avons eu une vraie dispute ». Des ultimatums ont été lancés : « Tu me laisses développer mon idée, ou je m’en vais », avait alors dit le PDG au fondateur.

Leurs relations sont meilleures aujourd’hui, mais Butler-Adams admet qu’il existe des « frictions » à Brompton depuis le conseil d’administration jusqu’à l’usine, et il « aime ça ». Il ajoute : « J’ai des frictions avec mon équipe. Si mon équipe ne peut pas me dire qu’elle pense que je suis un idiot, eh bien… c’est ce qui arrive à beaucoup d’entreprises ».

Brompton deviendra très probablement une entreprise à un milliard de dollars, mais elle tracera sa propre route pour y parvenir. Et cela risque d’être une aventure bien insolite. En tant que PDG, William Butler-Adams met en garde contre le fait d’être « l’empereur » dans ses « habits invisibles » : « Tout le monde peut voir qu’il est nu, mais personne n’ose le faire remarquer. Et dans toute entreprise, c’est tout simplement un désastre ».