La pandémie et ses conséquences sanitaires autant que socio-économiques nous ont rappelé l’importance de prendre soin de l’autre dans les sphère personnelle comme professionnelle. Si le « care » et son éthique pouvaient sembler abstraits, la période actuelle a mis en évidence la connexion avec la réalité de ces notions et de leurs mots-clés, vulnérabilité, interdépendance, soin, invisibilité (de celles et ceux qui, concrètement, prennent soin des autres), qui renvoient à des principes essentiels du management. L’éthique du care pourrait-elle, alors, contribuer à la formulation d’un nouveau paradigme managérial ?

 

Qu’est-ce que le « care » ?
C’est une forme d’éthique, une éthique de notre relation au monde, aux autres donc, qu’éclairent quarante années de travaux en sciences humaines et sociales. Le care est né aux États-Unis, au début des années 1980, sous la plume de la psychologue Carol Gilligan. Sa réflexion, d’essence féministe, l’a conduite à conceptualiser la notion en partant, notamment, d’un paradoxe fondamental sur lequel reposent nos sociétés : nous confions ce que nous avons de plus précieux, nous-mêmes, nos enfants et nos seniors, à des professionnels dont les métiers sont peu valorisés, peu reconnus, mal rémunérés et généralement exercés par des femmes.

En imposant le télétravail, la pandémie de covid 19 a remis en lumière cette logique du care et les inégalités sous-jacentes : les télétravailleuses ont le plus souffert du confinement, car elles devaient, en sus de leur activité professionnelle, gérer le care du quotidien : les enfants, leur scolarité, les courses, les repas, etc. De même les soignants et les « invisibles » qui ont continué à nous servir dans les supérettes, à nous livrer nos repas et nos commandes en ligne et à gérer nos déchets ménagers ont permis au care de trouver sa place dans le débat public. Martine Aubry en plaidant, dans une interview, pour une « société du care », puis Sandra Laugier et Najat Vallaud Belkacem avec leur ouvrage, La société des vulnérables, ont fait entrer l’éthique du care dans la sphère politique, dans le sillage des travaux de Joan Tronto, une autre universitaire nord-américaine.

 

Le care est-il un sujet pour le monde du travail ?
La psychosociologue Pascale Molinier a très justement souligné le lien entre la notion de care et celle de service : « Le care désigne une dimension présente dans toutes les activités de service, au sens où servir, c’est prêter attention à ». Il n’existe donc pas d’activité de service sans une forme, même « fabriquée », de care. Dans un texte de 2010, elle évoque une scène racontée par l’écrivain Hervé Guibert : alors qu’une chute inopinée dans un café l’immobilise au sol sous les yeux des autres clients du café, un serveur, pourtant peu amène ordinairement, vient à son secours et, en silence, l’aide à se remettre debout, tandis que son collègue du comptoir lui propose : « Un café, monsieur ? », comme si de rien n’était, « si spontanément et si délicatement, sans une parole inutile ». « Peut-être les clients impuissants se soucient-ils aussi de Guibert, mais le fait est là : ils ne font rien », souligne Molinier.

L’éthique du care, qui est une éthique du faire, s’apprécie ainsi à l’aune de la réalité des gestes des serveurs évoqués. Mais l’acte suffit-il pour autant ? Dans le cas présent, les deux garçons de café font indéniablement preuve de décence, car leurs gestes sont imprégnés d’une résolution muette, d’un réel souci de l’autre. Faire, donc, mais faire avec la bonne posture ; c’est bien l’un et l’autre qui comptent.

Mais en quoi le care, ainsi défini, peut-il concerner le monde de l’entreprise ? En premier lieu, il convient de préciser ce que cette forme d’éthique nous dit de nos besoins en tant que personne, et donc aussi en tant que collaborateur et manager. Je suis convaincu que le care peut aider à faire évoluer les pratiques managériales dans le contexte du développement des démarches de marque employeur et d’expérience collaborateur, enrichissant ainsi notre approche du bien-être et de la santé au travail.

Selon l’éthique du care, nos besoins s’inscrivent dans quatre registres : la confiance, l’écoute, le pouvoir d’agir et la reconnaissance, qui forment, ensemble, un système cohérent. Concrètement, je peux montrer à mon collaborateur que je lui fais confiance. Mais comment faire sachant que la confiance ne se décrète pas ? Il s’agit de créer un climat dans lequel le collaborateur pourra oser, tout en se sentant protégé s’il commet une erreur. L’acte premier du management, c’est celui qui consiste à prendre le risque de déléguer des tâches qu’il serait plus rassurant pour le manager de réaliser lui-même. Manager est toujours un acte de foi dans l’autre lorsqu’il s’agit de le responsabiliser, de ne plus faire soi-même. L’une des premiers raisons évoquées par celles et ceux qui retournent au travail après une rupture forte (burn-out, notamment) est : « On ne me faisait pas confiance ».

 

L’éthique du care attache une grande importance au sujet de l’empowerment et du pouvoir d’agir
En effet, créer les conditions pour qu’un collaborateur puisse agir, cela renvoie nécessairement à la question de la confiance. L’éthique du care, qui se fonde sur nos fragilités ontologiques invite, par nature, à reconsidérer la question de la prise de risque et, partant, de la vulnérabilité. De même, elle apporte un éclairage inédit du besoin de reconnaissance des clients que l’on sert, comme des équipes que l’on manage. Les uns comme les autres expriment un besoin de valorisation qui convoque à la fois les capacités que l’on a de les écouter, de leur consacrer du temps, de mettre en valeur leurs contributions. Le care convie ainsi chacun à se saisir de ce besoin si humain et à mieux l’assumer pour être, ainsi, plus sensible aux besoins miroirs des autres : j’ai besoin que tu me reconnaisses comme un professionnel et tu as besoin en retour que je reconnaisse cela aussi chez toi.

Le care propose, enfin, une lecture nouvelle d’un autre serpent de mer du management : l’écoute (de l’usager, du client ou du collaborateur). Celle-ci doit être comprise comme la manifestation première de la considération que l’on a pour les personnes, dans une posture individuelle autant que collective. Pour une entreprise, il s’agira de veiller à prendre en compte la position de ses parties prenantes dans tous ses processus, projets et démarches. L’écoute retrouve, ici, une place fondamentale, qui va de l’espace que l’on accorde aux idées de chacun dans un collectif à la capacité à mieux dialoguer en interne en écoutant les contraintes de l’autre (avec, par exemple, la mise en place d’une démarche « Vis ma vie » ).

De façon transverse, le care mobilise deux autres principes qui viennent irriguer cette matrice de nos besoins intangibles. Il se fonde en effet sur une optique qui n’est ni celle de l’autonomie (comme un présupposé) ni celle de la compétition (comme moteur principal de notre action), mais bien celle de l’interdépendance et, donc, de la coopération. J’ai besoin de l’autre pour avancer, parce que, fondamentalement, nous sommes vulnérables depuis la petite enfance, insérés dans des relations de soin, que l’on prodigue et que l’on reçoit, comme autant de réponses à des besoins qui se manifestent différemment selon les âges de la vie et la situation de chacun. En entreprise, cela implique de reconnaître une forme de dépendance à l’autre, qui s’en remet à nous, parce qu’il a besoin d’aide (le client, le patient…) ou d’appui (un autre manager ou un collègue).

Le care vient ainsi rafraîchir de vieilles réflexions autour du manque de coopération, du trop-plein de silos. Dans le cadre d’un accompagnement de managers que je conduis dans une grande compagnie d’assurance, ce sujet est précisément celui que les personnes impliquées choisissent systématiquement comme thème d’atelier, et ce n’est pas une coïncidence.

 

Un principe majeur : la réciprocité
Enfin, le care pose un principe de réciprocité entre celui qui prend soin et celui qui reçoit les soins, principe qui éclaire d’un jour radicalement nouveau des notions telles que la « symétrie des attentions© » (marque propriété de Académie du Service) ou la bienveillance. Elle resitue en effet l’enjeu du prendre soin dans cette réciprocité qui embarque les équipes vis-à-vis de leur manager, dont elles doivent, aussi, prendre soin. De même, en établissant pour le manager un droit à la reconnaissance, le care ne réduit pas cette question à ce qu’il doit mettre en œuvre à l’égard de son équipe, mais pose en réciprocité l’enjeu de sa propre reconnaissance par l’équipe et, pour lui-même, des façons de reconnaître son propre N+1 !

Au travers de quatre besoins et de deux principes (interdépendances et réciprocité), l’éthique du care peut donc, opportunément, nous aider à questionner les objets les plus courants du management avec une focale inédite et un formidable pas de côté. En nous mettant à nu (l’homme, et non plus le dirigeant, le manager ou le collaborateur), elle aide à réinterroger ces antiennes que sont la confiance, l’écoute, la coopération, la reconnaissance ou encore l’autonomie.

Cela constitue l’un des leviers les plus simples pour faire entrer la notion de care dans l’entreprise (via des conférences, des formations ou des ateliers autour de nos besoins et de leur relecture via le care). Mais déployer en entreprise ce que j’ai appelé le management par le care mobilise plus largement dix grands registres d’action. Chaque registre peut être considéré comme une porte d’entrée vers le care ; la grille dans son ensemble permet de réaliser un état des lieux des pratiques déjà mises en œuvre dans l’organisation et relevant d’une forme de care. Ce diagnostic constitue le deuxième levier pour travailler une orientation care plus manifeste dans une organisation.

 

Le “care” au bureau : prendre soin des équipes via les espaces de travail
L’un de ces dix registres concerne la qualité des espaces et des environnements de travail. Je l’évoque en parlant de « lieux de vie qui prennent soin » et qui dénotent clairement une sensibilité au care. Au-delà d’une approche fondée sur les usages, bien balisée aujourd’hui, l’éthique du care invite à questionner notre pratique de l’espace de façon plus originale et puissante. Par exemple, pourquoi réserver les grands bureaux en premier jour aux managers, alors qu’ils sont souvent en réunion ou en déplacement, au lieu de les attribuer à leurs assistants plus sédentaires ? L’espace agit ici comme un révélateur de ces rapports et constitue un formidable vecteur pour les faire évoluer de façon très concrète !

Car si un nombre croissant d’entreprises a déjà remis en cause ces acquis, nombreuses sont celles qui maintiennent le statu quo : j’ai pu le mesurer encore récemment au regard des trois niveaux de ratio définis par une grande entreprise internationale pour attribuer les surfaces selon le rang hiérarchique des collaborateurs. Parler d’exemplarité managériale n’a plus guère de sens lorsqu’il s’agit de conserver des privilèges spatiaux qu’on a demandé aux architectes de sacraliser… au XIXe siècle. Parler de modernisation du service public, de transformation, d’agilité, de symétrie des attentions ou encore d’expérience collaborateur sans remettre en cause ces vaches sacrées, est un contresens.

Le renoncement à ces privilèges revêt donc un caractère symbolique fort. Lorsque des dirigeants s’installent dans des espaces partagés ou abandonnent aux plus sédentaires les espaces les plus confortables, c’est un acte de management que l’espace rend tangible, c’est un marqueur du changement culturel qui s’opère. Et l’on sait, depuis Gert Hofstede, combien une culture se nourrit de symboles et, donc, combien il est essentiel d’en jouer pour impulser un réel changement qui n’aura de sens, bien sûr, que si les comportements évoluent au diapason

 

L’espace est structurant pour nos comportements & pour nos actes de considération
Pour finir, il est essentiel de souligner combien les évolutions souhaitées par les organisations peuvent en effet être grandement facilitées par les ruptures que créent de nouveaux aménagements. Dans le cas d’un hôpital public, la transformation du bureau des entrées a constitué le fondement d’une nouvelle forme d’accueil, en même temps qu’un acte formidable de reconnaissance, par les autres professionnels, du service concerné.

En localisant le manager à proximité de son équipe et non plus dans un autre bâtiment (une large baie vitrée lui permettant, depuis son bureau, d’observer le hall d’accueil et de pouvoir intervenir en cas de difficultés), en prévoyant une zone de pause et un espace à l’abri des regards pour réaliser les tâches de back-office, l’évolution de la posture relationnelle de l’équipe est devenue une évidence. 100% féminine, elle s’est sentie valorisée par l’institution, par le regard des collègues, par le regard qu’elles se sont mises à porter sur elles-mêmes et sur leur métier. La boucle est bouclée si l’on considère les racines, féministes, de l’éthique du care…

 

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