Série (Ep. 3/3) | Comment produire plus de licornes en Europe que dans la Silicon Valley : les succès entrepreneuriaux se construisent 2 ans après le lancement

Nous vous proposons pendant 3 semaines la série d’articles écrits par Bruno Martinaud (Directeur du Master Innovation Technologique & Entrepreneuriat de l’Ecole Polytechnique) sur le thème : Comment produire plus de licornes en Europe que dans la Silicon Valley :  quelles pistes ?

 ➡ Episode 3 sur 3 : Les Succès Entrepreneuriaux se construisent 2 ans après le lancement

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Dans un article publié en 2008 mais toujours d’une grande actualité, Noam Wasserman, Professeur à la Harvard Business School, évoque le fait de 50% des fondateurs de start-up ne sont plus CEO dès la 3^ème année, ce ratio monte à 60% durant la 4^ème année, et les ¾ sont partis avant l’IPO. Cette observation est d’autant plus douloureuse que dans 73% des cas, la transition n’est pas « consensuelle » ; en clair, le fondateur est démis de ses fonctions de CEO, contre sa volonté, par le Board.

Le fameux rapport à l’échec de l’entrepreneur se matérialise donc dans un double piège. Bien sûr, dans l’échec du projet qui est toujours au début l’issue probable… Puis, plus tard et de manière plus insidieuse, dans l’échec en tant que CEO alors que le projet est, lui, sur la voie du succès.

Cette dure réalité est difficile à admettre. Psychologiquement tout d’abord, parce que le lien entre l’entrepreneur et son entreprise est en premier lieu affectif. Se voir retirer son bébé pour en confier la garde à une tierce personne est donc une blessure profonde. Jack Dorsey évoque la nouvelle de son éviction en 2008 du poste de CEO de Twitter qu’il a fondée comme « un coup de poing dans l’estomac ».

Or l’entrepreneur s’engage dans son aventure parce qu’il a envie d’être le prochain découvreur de nouveaux territoires, le conquérant qui saura les préempter, et le leader charismatique qui incarnera l’impact et le succès de l’aventure. Il veut être Einstein, Alexandre le Grand et Satya Nadella en même temps.

Et cette motivation est fondamentale pour s’engager dans des projets prometteurs à fort impact et très improbables. Dans un monde incertain, en crise, on a besoin, plus que jamais, de ces innovateurs qui s’engage dans ces quêtes ambitieuses et vouées à la faillite.

Mais il faut également se rappeler ce que nous enseigne Noam Wasserman, l’explorateur et le conquérant sont en général 2 personnes différentes. A l’instar de Christophe Collomb qui avait négocié auprès d’Isabelle la Catholique et Ferdinand d’Aragon, le titre de Vice-Roi des territoires qu’il découvrirait, privilège qu’il a perdu quelques années plus tard, l’entrepreneur ne dirigera en général pas les territoires qu’il va découvrir.

Or matérialiser la conquête est au cœur du succès entrepreneurial. Sur ce plan, une étude de McKinsey datant de 2019 évoque le fait que l’Europe produit 39% des start-up qui se créent dans le monde, et seulement 14% des licornes, soit moins que la Silicon Valley et ce pour un territoire à peine plus grand que Paris intra-muros.

Les 39% de start-up suggèrent que nous avons les explorateurs. Les former, les aider, les accompagner dans leur quête est un premier enjeu. Mais encore plus important, peut-être, est celui consistant à convertir leurs découvertes en conquêtes.

Là, les 14% de licornes mettent en évidence un second challenge crucial pour notre écosystème européen, celui de la conquête après la découverte.

 

La vie de l’entrepreneur est plurielle

Pourquoi, est-ce si dur ?

Parce que l’entrepreneur et l’entreprise vont vivre plusieurs vies, et par là même, rester à la tête d’un projet jusqu’au succès relève d’une capacité de leadership qui confine à la schizophrénie, consistant à se transformer en une nouvelle personne pour affronter de nouveaux challenges autant de fois que nécessaire… jusqu’au moment où il faudra céder sa place.

Tout démarre par l’exploration. A partir d’une idée, d’une technologie, il s’agit d’expérimenter, découvrir, trouver le product-market fit. L’entrepreneur de la première vie est un explorateur. Il dirige une équipe de « problem solvers » qui va fonctionner en mode commando.

Puis, le product-market fit trouvé, l’explorateur de la 1^ère phase va devoir céder la place à l’entrepreneur bâtisseur de son organisation. Déléguer, recruter, itérer pour trouver la bonne organisation, apprendre à bien exécuter, optimiser le modèle d’exploitation deviennent les sujets clés. Une nouvelle vie commence.

Et, de là, l’organisation mise en place, la phase de conquête va pouvoir démarrer. Il faudra beaucoup de ressources. La vitesse primera alors souvent sur l’efficacité de l’exploitation, et le gain de part de marché sur la rentabilité, car il s’agit de gagner des territoires avant que d’autres ne le fasse. Le leader précédent, architecte, bâtisseur, devra devenir le général conquérant. Une nouvelle aventure démarre.

Ainsi caractérisées, les statistiques de Noam Wasserman s’éclairent : il est évident que rare seront les profils qui sauront se réinventer avec ce niveau de profondeur. L’entrepreneur qui se lance doit d’abord être un bon explorateur, sinon il n’y a pas de suite… Mais le bon explorateur n’est pas toujours l’architecte bâtisseur qui prendra le relai, et encore plus rarement le conquérant qui viendra après.

C’est ce que l’étude de Noam Wasserman met en évidence.

 

Comment préparer et former les entrepreneurs ?

So what ? Que fait-on ? Comment anticiper et accompagner cette transition ?  

L’entrepreneur lui est avant tout centré sur son quotidien, un horizon de 3 ou 6 mois est déjà dans le long terme. Que dire d’enjeux qui se présenteront dans 2 ou 3 ans ? Outre ces échéances trop lointaines, il va falloir l’aider à se transformer en une nouvelle personne ou bien à réaliser qu’il n’y arrivera pas.

Affronter cette question ouvre 2 pistes d’action :

Mieux former les entrepreneurs aux phases suivant l’exploration, afin qu’ils comprennent et qu’ils puissent rester pertinents lorsqu’ils en ont la capacité ou bien qu’ils accompagnent et adhèrent à la transition inévitable.

Former des leaders, architectes – bâtisseurs et des généraux conquérants qui pourront prendre le relai, le moment venu, de l’entrepreneur explorateur.

Soit 2 nouveaux enjeux pour notre écosystème d’accompagnement des start-up, historiquement centré sur cette exploration initiale !

 

BLAST – Préparer les futures licornes…

Spécialisé dans l’aéronautique, l’espace et la Défense, BLAST est un consortium issu du rapprochement de 4 entités, un organisme de recherche, une école, une structure d’accélération et d’incubation de start-up, et un institut spécialisé dans le transfert de technologie.

De ce rapprochement unique d’organisations aux métiers assez éloignés, est né une nouvelle vision de l’accompagnement de l’entrepreneur et de son projet. En commençant par l’exploration bien sûr, l’objectif sur le long terme de BLAST est ensuite de rester présent dans le processus de renaissance tant de l’entreprise que de son leader au fil des différentes phases de sa croissance. FIN

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