Fleuron de l’industrie française, le numéro deux mondial du pneu est à la fois une marque connue de tous et un groupe entouré d’un halo de mystère. Un paradoxe parmi d’autres pour Michelin qui, depuis 130 ans, conjugue innovation, audace et discrétion. On ne fanfaronne pas dans les couloirs du siège social de ce géant, fort de 130 000 salariés, toujours installé à Clermont-Ferrand.

Souvent moqué comme étant l’archétype du paternalisme industriel, Michelin est fière de son histoire. Mais qu’on ne s’y trompe pas. Son obsession : c’est l’avenir. Et pour assurer sa pérennité, l’entreprise mène des révolutions majeures.


Depuis mai 2019, c’est Florent Menegaux qui est aux commandes. Le président de Michelin connaît la maison par cœur : il y est entré il y a vingt-deux ans, comme directeur commercial pneus poids lourds pour le Royaume-Uni et l’Irlande. Pendant deux décennies, il parcourt le monde pour Michelin, passe par l’Amérique du sud, le Moyen-Orient et l’Europe.

Depuis les dix dernières années, le groupe connaît une mue inédite. Dans un environnement marqué par des incertitudes toujours plus nombreuses et une concurrence acharnée, Michelin met tout en œuvre pour rester maître de son futur. Et aussi surprenant que cela puisse paraître, cela passe, entre autres, par un exercice presque métaphysique.

Revenir à l’essentiel

Les ruptures technologiques répétées, le déluge d’informations, l’accélération globale que nous connaissons tous nous poussent à nous poser certaines questions. Quel est le sens de mon travail ?  Suis-je utile aux autres ? Que vais-je laisser à mes enfants ?

Ces questions animent particulièrement la direction de Michelin. Florent Menegaux et les membres de son comité exécutif sont ainsi mobilisés pour accompagner les salariés dans cette réflexion et proposer des éléments de réponses qui leur permettent de se projeter durablement dans l’entreprise.

« A quoi sert Michelin ? », « Quel est son modèle social ? », « Qu’attend-on des salariés et des managers ? », « Quelle attitude adopter face aux problèmes ? ». En bon industriel, Michelin mène cette démarche avec un souci assumé d’efficacité. Ses salariés ont besoin de réponses concrètes, pas de faux-semblants.

« Culture eats strategy for breakfast »… Florent Menegaux cite Peter Drucker (auteur, professeur, consultant, théoricien du management). Sa traduction personnelle, c’est que « vous pouvez avoir la meilleure stratégie du monde, être le plus pertinent dans vos produits, il ne se passera rien et vous serez condamné si vous n’avez pas un corps social, des gens pour porter tout cela ». 

Il est nécessaire de faire comprendre aux dizaines de milliers d’employés à travers le monde comment ils doivent réagir au quotidien dans leur travail. Cela ne se fait certainement pas à renfort d’instructions, cela se co-construit, en accompagnant chacun dans la compréhension du sens et de l’utilité de ses actions.

Définir le “rêve d’entreprise”

Les salariés de Michelin sont en phase de définition de leur rêve d’entreprise, leur “on marchera sur la lune”. Une réflexion menée par des centaines de personnes, à tous les niveaux de l’entreprise, dans tous les métiers, à travers le monde.

Une démarche qui peut surprendre dans un premier temps. Mais qui se révèle finalement assez logique, quand on prend connaissance de la raison d’être de Michelin : « Offrir à chacun une meilleure façon d’avancer ». L’entreprise veut être plus qu’un fabricant de pneus, elle veut contribuer à faire avancer l’Humanité.
Etre discret n’empêche pas d’être ambitieux.

Si la raison d’être fixe le cap à suivre, le rêve doit dicter l’action, c’est ce qui va être construit ensemble. Ce travail collectif est presque achevé. « C’est important car il faut que l’on fasse vivre les rêves individuels et les rêves collectifs de toutes les entités du Groupe dans ce rêve d’entreprise, à travers un niveau d’agrégation suffisamment simple et impactant pour permettre à chacun de l’énoncer en se croisant dans l’ascenseur », souligne Florent Menegaux.

Le modèle « I care » :

 I pour « Inspiring »
C pour « Create trust »
A pour « Awareness »
R pour « Results » 
E pour « Empowerment »

« I Care ». C’est le nom choisi par Michelin pour son nouveau modèle de leadership. Florent Menegaux vient de l’école du management hiérarchisé, un modèle qui a fait son temps selon lui : « l’idée qu’un petit nombre d’individus  déterminent l’avenir de tous les autres n’est plus concevable aujourd’hui ». 

La hiérarchie ne sert pas à dire ce qu’il y a à faire, elle est là pour permettre aux salariés d’accomplir leur mission, et résoudre leurs problèmes  quand ils n’y parviennent pas eux-mêmes. Il faut autant que possible laisser la base trouver elle-même les bonnes solutions.

En ce sens, un processus de responsabilisation collective a été engagé par Michelin, pour que la prise de décision s’effectue au niveau le plus adapté, avec un retour d’information et une transparence imposés à tous. Si l’on ne parvient pas à traiter le problème, on le fait remonter au niveau supérieur.

Dans certaines usines, les agents affirment désormais qu’il y a trop de chefs, et que cela les perturbe dans leur activité. Un signe de réussite de l’intelligence collective. 

Une structure neuronale

« C’est la bonne orchestration de la somme des initiatives individuelles qui constitue l’intelligence collective ». Florent Menegaux est intarissable au sujet de la puissance de l’intelligence disponible qu’il constate lors de ses visites régulières dans un site Michelin, n’importe où dans le monde.

L’intelligence collective peut se chercher, se tromper… « Mais dès qu’on la met dans la bonne direction et que l’objectif est clair, le résultat est souvent remarquable ». Pour exemple, partout dans le monde, les usines Michelin n’ont pas de chef la nuit. Les équipes connaissent leur mission et leur métier, pas besoin d’ajouter une couche hiérarchique superflue.

Au moment d’initier la transformation, Florent Menegaux pensait qu’il fallait « casser les silos ». Mais le silo lui est apparu nécessaire pour optimiser l’activité. Finalement, c’est sur la connexion entre les silos qu’il a choisi de concentrer l’effort.

Tel un réseau neuronal, le Groupe intègre des structures entrecroisées : structure géographique, structure activité, par clients, par projets. Cette dernière est très mobile : les projets se lancent et se succèdent à un rythme soutenu.

Ce qui n’est pas encore tout à fait en place c’est l’auto-génération : « Nous devons permettre à nos collaborateurs de s’emparer des problèmes, et leur fournir les outils adaptés pour les résoudre. Nous devons leur donner les clés pour prendre des initiatives ». Le but est de fonctionner comme un cerveau, qui crée des liaisons neuronales à la demande.

S’inscrire dans le « tout durable »

Toute entreprise s’inscrit dans une communauté qui rassemble ses salariés, ses clients, ses fournisseurs, etc. Ces fameuses « parties prenantes » dont l’adhésion, voire l’engagement, sont plus que jamais convoités par les entreprises.

Michelin ne fait pas exception. Mais l’entreprise surprend encore, quand elle affirme que sa stratégie est dictée par le principe du « tout durable ». Réconcilier les impératifs financiers, sociétaux et environnementaux.Une entreprise doit être attentive à ce qu’elle prélève dans l’environnement, de la valeur ajoutée qu’elle y apporte et ne pas gaspiller. Prélever pour générer du déchet, générer de la « perte matière » est une aberration, il faut la réduire au maximum. « Si on assemble de la matière pour fabriquer un service ou un produit, il faut qu’on crée plus de valeur que la somme des composants qu’on a prélevés ».

L’entreprise y est sensible et défend une vision stratégique fondée sur l’équilibre délicat mais assumé : générer du profit, participer au développement des personnes et protéger l’environnement.

Protéger l’environnement, c’est prendre soin des humains comme de la nature. Florent Menegaux évoque avec émotion une initiative prise à Chennai, au sud de l’Inde. Un bus avec un médecin, financé par l’usine Michelin inaugurée en 2013, sillonne les villages environnants pour soigner les gens, le système de santé local étant défaillant.

Le modèle  « I Care », au sens littéral, s’applique aussi au-delà des murs de l’entreprise.

Cette interview, réalisée par Luc Bretones, organisateur de l’événement “The NextGen Enterprise Summit” avec HolaspiritMaif, Manpower et OCTO Technology, et président de l’Institut G9+, est extraite d’un livre en préparation sur les dirigeants de 30 pays ayant mis en œuvre de nouvelles formes de gouvernance, ré-engagé leurs forces vives autour d’une raison d’être fédératrice ou encore expérimenté  une innovation managériale majeure.