Dans son dernier livre The Interim Revolution (La Révolution de l’Intérim), l’expert en business transformation Pat Lynes interroge des cadres sur leurs perceptions des consultants, et les résultats sont accablants. La majorité pense que la principale préoccupation des cabinets de conseils en gestion est de « s’imposer et s’étendre » – et non de réellement résoudre les problèmes posés.

Le cynisme entourant les cabinets de conseils n’a rien de nouveau. L’adage du consultant « qui emprunte votre montre pour vous dire l’heure qu’il est » n’est pas sorti de nulle part. Mais le problème est à présent flagrant. Selon une étude de McKinsey, 70 % des business transformations échouent. L’ironie d’un cabinet de conseils partageant cette statistique est délectable. La seule raison pour laquelle quiconque aurait besoin d’un consultant est d’accélérer une transformation. Si le monde des affaires n’est pas convaincu que les consultants en soient capables, pourquoi ces derniers existent-ils ?

Pourquoi les consultants ont-ils si mauvaise réputation ?

Dans The Management Myth, le philosophe Matthew Stewart retrace l’histoire du conseil en management depuis ses origines. Il y décrit comment dans la fin des années 1800, Frederick Taylor entreprit d’analyser les performances des entreprises et fut le partisan originel de la première maxime du conseil de gestion : « Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pouvez pas le gérer. » Cette croyance a donné lieu aux études de temps et de mouvement – le fait d’analyser des systèmes de travail afin d’identifier les efficacités et d’améliorer les bénéfices. C’est ce qui a dynamisé l’activité de conseil. La compatibilité produit-marché était bonne puisque la plupart des entreprises du 20ème siècle consistaient essentiellement en des lignes de production, c’est-à-dire qu’il n’y avait pas de déficit d’efficacités à identifier.

Si l’on revient à aujourd’hui, on se rend compte que ce qui stimule le succès d’une entreprise est très différent. Selon la Harvard Business Review, les meilleures organisations du monde rivalisent sur des différenciateurs autres que le prix, et privilégient l’augmentation des revenus plutôt que la baisse des coûts. En d’autres termes, la capacité d’une entreprise à voir plus loin et faire preuve de plus d’innovation que sa concurrence est le principal moteur de succès. Cela requiert de l’imagination et de l’ingéniosité de façon quotidienne. C’est un jeu d’équipe ; et cela est difficile à mesurer dans un contexte de temps et de mouvement.

Les entreprises les plus performantes ont un secret. Elles cherchent avant tout à encourager les gens à donner le meilleur d’eux-mêmes, que celui-ci soit brillant, imaginatif et imparfait. Elles récompensent la révolution plutôt que la routine, le conflit plutôt que le confort, la variété plutôt que la prévisibilité. Tout cela nous amène à une vérité simple : de nos jours, les personnes sont synonyme d’avantage compétitif. Mais les consultants traditionnels et leurs calculatrices ne sont pas faits pour affronter cette réalité.  

La nouvelle génération des cabinets de conseils

L’avenir pour les consultants peut paraître sombre, mais il existe des raisons d’être enthousiaste malgré tout. En entreprise, l’objectivité sera toujours précieuse : il est difficile de percevoir des problèmes de l’intérieur. Les talents les plus prometteurs sont durs à trouver, ce qui continuera à pousser les entreprises à sous-traiter. Au final, les consultants sont ingénieux et se réinventent, maintenant que les forces du marché l’exigent.

Alors, dans cet environnement plaçant les personnes au centre, comment repérer un consultant qui sera le partenaire idéal ? Voici trois aspects à rechercher. Un bon consultant doit :

Commencer petit à petit. Au lieu d’aller trop vite ou d’essayer d’imposer et d’étendre, il préfère commencer par résoudre un problème identifiable.

Adopter la philosophie interne. Votre entreprise possède déjà toutes les capacités et les réponses dont elle a besoin, et c’est le travail du consultant d’aider à les mettre en lumière.

Vous laisser autonome. Les humains sont très réticents à s’entendre dire ce qu’ils doivent faire. Selon les mots impérissables de Stephen Covey dans The 7 Habits of Highly Effective People (Les 7 Habitudes des Personnes Très Efficaces) : « Aucune implication, aucun engagement. » À chaque stade, le bon consultant créera et mettra à disposition les outils pour vous et vos équipes de faire par vous-mêmes.