La sortie du confinement, le développement de la vaccination et les annonces de reprise de l’activité sont autant de signaux qui posent la question de l’organisation du travail dans les entreprises. La crise de la Covid-19 a brisé le plafond de verre du tout présentiel et montré que le télétravail rebaptisé travail distanciel était possible sous certaines conditions.

 

De manière contrainte, de nombreuses entreprises ont dû, pendant les différents confinements, déployer le travail distanciel. Celui-ci se définit par la réalisation d’une activité professionnelle à partir de son domicile ou d’un tiers lieu au moyen d’outils de communication tels que Teams, Zoom, Skype ou Webex pour les plus répandus.
Dans l’ouvrage « Travail et Organisation Hybride » que nous avons publié aux éditions Eska en juin 2021, un collectif d’entreprises (13 cas) et de chercheurs (Chaire ESSEC Innovation Managériale) proposent des exemples d’organisation du travail en mode hybride et des réflexions sur les modalités et le management de ce type de fonctionnement. A partir de cet ouvrage, nous proposons un processus de 5 actions pour opérationnaliser ce nouveau mode de travail.

 

 

hybride

 

 

Action 1 : Les accords télétravail

De nombreuses organisations ont engagé un travail avec les parties prenantes légales et sociales pour définir un accord télétravail si cela n’avait pas déjà été avant ou si les accords précédents nécessitaient une mise à jour. Ces accords définissent le nombre de jours en présentiel et en distanciel mais aussi les conditions du travail en distanciel. A titre d’exemple une organisation propose 10 jours de télétravail par mois à répartir selon l’activité des services. D’autres optent pour des organisations hebdomadaires en proposant 3 jours en présentiel et 2 jours en distanciel. Cela est fonction de l’activité et de l’éligibilité de cette activité au mode distanciel plutôt adapté au travail tertiaire ne nécessitant pas une présence continue sur un lieu.

 

Action 2 : Les contrats d’activité

Dans le cadre des accords de télétravail et en fonction de l’éligibilité des activités au mode distanciel, il est préconisé de définir par département ou service (des entités d’activité commune entre 15 et 50 personnes), un contrat d’activité qui mentionne sur une durée (hebdomadaire ou bimensuelle) les temps en présentiel et les temps en distanciel. Il est mentionné de prévoir des temps de présentiel collectif où tout le monde est présent en même temps. Les équipes produisent un planning des personnes en présentiel et en distanciel. Le contrat d’activité prévoit également de mentionner le type de tâches qui seront réalisées selon les deux modes de présence afin de favoriser les activités collaboratives en présentiel. Dans un article Forbes, nous avions développé les notions d’activités Build (en mode projet) et d’activités Run(en mode récurrent) qui s’appliquent sur la nouvelle répartition présentielle/distancielle. Le contrat d’activité est aussi l’occasion de s’interroger sur la pertinence de certaines activités et d’en prioriser certaines.

 

Action 3 : Les processus de contrôle

Le mode hybride fait bouger les lignes des modes de contrôle. Le contrôle par les moyens symbolisés par une présence selon des horaires donnés laisse la place au contrôle par les résultats avec une autonomie accrue. Le contrôle par les résultats se fait au moyen d’objectifs définis en commun et d’indicateurs de production. C’est un point clé dans la transformation actuelle : faire confiance tout en maîtrisant une production collective. Une autre conséquence de la « distancialisation » est l’exigence de formalisme pour compenser la solidarité de proximité et l’ajustement mutuel. Les plannings, les plans de production (roll out) et le formalisme « qui fait quoi quand et comment » de la gestion de projet font leur grand retour.

 

Action 4 : Les rituels de management

Nous parlons de mode hybride pour signifier l’importance qu’il y a à se retrouver en présentiel pour la cohésion du collectif et la socialisation qui en découle. Une entreprise c’est avant tout un collectif qui se projette dans un projet. Ce sont des individus qui créent les conditions de la confiance, confiance étant compris comme un processus historique et social qui naît des interactions et des réalisations communes. Nous avons parlé dans un autre article Forbes de l’importance des jours de retour en présentiel (Days In) et de leur scénarisation. Dans l’action 2, nous avons mentionné l’importance qu’il y a à avoir des jours de présentiel collectif où tous les membres d’une équipe se retrouvent pour des rituels de partage des résultats, d’échanges sur les projets en cours, d’échanges informels et de brainstorming dans un contexte où la parole managériale sera d’autant plus forte qu’elle sera moins fréquente.

 

Action 5 : Penser en cycles d’expérimentation

Beaucoup d’organisations se posent la question de l’organisation hybride idéale. En fonction de l’éligibilité du travail au mode distanciel, il n’y a pas une organisation mais des designs organisationnels (Organisation, contrôle et rituels) qui vont être expérimentés selon des cycles de 3 à 6 mois dans une logique de dynamique organisationnelle avec des pratiques qui se stabiliseront dans le temps en fonction de leur utilité. A toutes les organisations concernées, mettez en place ce processus d’hybridation pour créer la dynamique d’expérimentation qui dessinera avec deux ou trois cycles un mode de fonctionnement que l’on nomme parfois NWOW (New ays Of Working).

 

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