L’univers de la technologie est rythmé par l’innovation. Aujourd’hui, le monde entier est connecté. Une personne peut être connectée à une autre instantanément, à coût nul. L’humain ne cesse d’innover. Pourtant la plupart des grandes entreprises sont en retard sur l’innovation transformationnelle. Comment est-ce possible ?

Steve Denning, auteur en communication et management, explique que l’un de ses collègues, qui anime des ateliers d’innovation pour des cadres provenant de grandes firmes, reste perplexe à ce sujet. Son collègue raconte : « je ne vois que des gens qui ne savent pas comment innover ».  Il ajoute : « Après avoir organisé des ateliers avec plus de 500 équipes d’importantes organisations à travers le monde et après avoir réalisé une centaine de projets novateurs avec des entreprises et gouvernements à l’échelle mondiale, ce que je vois, c’est que les gens connaissent souvent le but mais sans savoir le chemin à prendre pour y arriver. Les entreprises travaillaient avec des employés formidables, beaucoup d’argent et une richesse d’opportunités, mais cultivaient toujours de mauvais résultats. »


Le problème réside dans le fait que les grandes organisations n’ont ni la bonne orientation stratégique, ni l’agilité nécessaire pour entreprendre l’innovation transformationnelle.

L’innovation au sein du gouvernement

Commençons par les gouvernements. La plupart des agences gouvernementales impliquent l’administration des politiques et des objectifs existants. Leur mission est souvent confiée par la loi. Les lignes directrices sont très souvent similaires. L’innovation audacieuse ne fait pas partie de leur univers.

Pour le ministère de la justice ou la ministère du commerce, le terme « innovation » signifie faire la même mission mais avec un peu plus d’efficacité. Dans ce milieu, les dirigeants sont essentiellement des administrateurs. L’innovation : création audacieuse de nouveautés et synonyme d’une valeur ajoutée pour le client, n’est apparement pas une priorité pour eux.

Certains soulignent des exceptions et soutiennent que, lors de la crise de 2008, la Federal Reserve Bank a faire preuve de créativité dans sa réponse, comme le souligne le livre de Ben Bernanke, The Courage to Act (W.W Norton, 2015). Mais lorsque la Fed a constaté que ses modalités ne fonctionnaient pas, elle a simplement ajusté la façon dont elle dirigeait sa mission. La mission en elle-même n’a pas changé (faibles taux d’inflation et de chômage). Leurs  « clients » sont restés les mêmes. Leur valeur ajoutée n’a pas changé non plus. Ils ont simplement trouvé une nouvelle manière d’atteindre le même objectif.

Le rôle de la banque centrale a été redéfini par une innovation incrémentale et non une innovation transformationnelle. Une innovation qui a volé en éclats en 2008. Par la suite, ils ont repris leurs habitudes : gouverner une banque centrale. Voilà leur travail. Ceci dit, c’est peut-être une bonne chose qu’ils se concentrent sur leur travail et qu’ils laissent l’innovation transformationnelle à d’autres.

Innovation dans le secteur privé

Jusqu’à récemment, la plupart des grandes entreprises étaient plus ou moins similaires. Elles se renfermaient au cœur de leurs habitudes. Et lorsqu’elles sortaient de leur zone de confort, généralement elles échouaient. Les dirigeants de ces organisations étaient, comme leurs confrère au gouvernement, des administrateurs. Ils ont fréquenté des écoles de commerce et obtenu des diplômes portant à juste titre, le statut de « Master of Business Administration ».

Ces cadres n’ont fait que cultiver leur statu quo. Ils n’étaient pas sérieusement impliqués dans l’innovation. Ils exploitaient leurs modèles commerciaux habituels et n’exploraient que des alternatives limitées.

Une innovation bouleversante pour certains

Au cours de la dernière décennie, nous avons constaté que certaines grandes organisations ont changé leur mode de fonctionnement. Des géants tels qu’Amazon, Google et Facebook ont adopté l’agilité et ont réalisé de grandes innovations, réussissant ainsi dans des secteurs pourtant loin de leur activité d’origine.

En même temps, de nombreuses entreprises se sont retrouvées secouées par la nouveauté. Leurs dirigeants ont donc pris l’initiative de participer à des ateliers sur l’innovation. La création d’une expérience client audacieuse n’était pas l’objectif de ces entreprises, pas plus que pour les ministères du moins. 

Depuis plusieurs décennies, la plupart d’entre elles ont poursuivi la « maximisation de la valeur actionnariale ». L’accent a donc finalement été mis sur les gains à court terme, au détriment de l’innovation transformationnelle.

Aujourd’hui, alors que la maximisation de la valeur actionnariale devient discréditée, les grandes entreprises commencent à se perdre dans le brouillard de l’innovation avec le risque d’une innovation transformationnelle aux résultats sur le court terme uniquement. Si les entreprises ne se focalisent pas sur cette valeur ajoutée, elles ont peu de chances d’instaurer une vraie innovation transformationnelle.

Des capacités d’adaptation trop faibles

De plus, la plupart de ces grandes entreprises sont toujours organisées en bureaucraties, représentant l’antithèse de l’agilité requise pour une innovation audacieuse.

Comme l’explique Gary Hamel, « la stratégie se situe au sommet des priorités. Les grands leaders nomment les petits leaders. Les individus se concurrencent pour une promotion. La rémunération correspond au grade. Les tâches sont attribuées. Les gestionnaires évaluent la performance. Les règles limitent rigoureusement le pouvoir discrétionnaire ».

Un manque de focalisation sur l’innovation transformationnelle

Il y a quelques années, des sondages de Deloitte et McKinsey suggéraient que moins de 10% des grandes entreprises faisaient de réels progrès pour mieux s’adapter et gagner en agilité. Plus récemment, une enquête auprès de plusieurs milliers de cadres, publiée dans Strategy + Business et réalisée par PwC, indique que 23% des cadres travaillent dans des entreprises qui tentent activement de redéfinir leur modèle économique et changer complètement leur mode de fonctionnement.

Le reste se répartit en 3 groupes. « Un groupe veut se moderniser pour améliorer ses performances. Un autre est clairement axé sur l’augmentation de la vitesse et de l’efficacité. Et le troisième souhaite s’ouvrir à de nouveaux horizons. » Ce sont toujours des administrateurs.

Afin de pouvoir discuter de la manière dont ces personnes peuvent redéfinir leurs activités et innover de façon audacieuse, il est important qu’elles comprennent d’abord le but et à quel point il est important de se focaliser dessus et bien s’organiser pour y parvenir avec succès.

L’expérience client avant tout

Les entreprises qui se concentrent sur la valeur ajoutée qu’elles apportent aux clients, connaissent souvent un franc succès. La principale raison de leur réussite réside dans leur valeur ajoutée. Celle-ci ne doit donc pas être négligée. Il est important d’innover sans cesse, d’une manière différente, en visant des objectifs toujours plus ambitieux. 

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