Et si on prenait vraiment soin de nos clients en 2022 ? Quatre bonnes résolutions

En décembre 2021, j’ai proposé quelques lignes directrices sur le sujet de la culture client et de son inscription « dans les murs ». Je vous propose ce mois-ci de compléter cette contribution avec quatre « bonnes résolutions clients » pour 2022, en m’appuyant notamment sur les « bonnes pratiques » de l’Association pour le Management de la Réclamation Client.

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1/ Mettre la feuille de paie à contribution : attention au revers de la médaille…

Les éléments de rémunération peuvent être, sous certaines conditions, des stimulants importants au bénéfice de la culture client. Si la pratique peut légitimement sembler louable, on peut en effet se poser la question de la posture qui consiste à quêter, auprès des clients, une meilleure évaluation à l’issue d’une expérience en point de vente par exemple (ou d’une nuitée).

Avec le déploiement du Net Promoter Score (NPS), qui peut se résumer à la question de la recommandation (qui n’est jamais qu’une… intention !), lorsque tout ou partie de la part variable des équipes en dépend, il peut être tentant en effet de solliciter le meilleur score possible de la part des clients, en leur demandant précisément de mettre un 9 ou un 10…

Inutile d’accabler une entreprise en particulier, nous sommes tous clients et combien de fois avons-nous reçu cette invitation fébrile à l’issue d’une relation de service : « J’espère que vous avez été content. Si vous l’êtes, n’hésitez pas à le dire car une enquête vous sera adressée dans quelques heures et je me permets de vous préciser qu’une bonne note débute à 9 ! » ? Evoquée oralement, par courriel ou via une affichette présente sur le lieu de vente, cette invitation est hélas devenue fort commune.

Pourquoi « hélas » ? Parce que l’objectif n’est plus tant la satisfaction du client que l’obtention d’une « bonne note », variable oblige. Le client, bonne âme le plus souvent, n’est pas indifférent au sort de son interlocuteur, dont il partage peut-être par ailleurs les conditions de rémunération !

C’est pourquoi certaines grandes marques ont décidé de décorréler ces deux sujets, en considérant qu’une motivation sincère devait seule guider les équipes, et non une quelconque « carotte ». En ce sens, il n’y a pas de réelle culture client là où le portefeuille est en jeu, la peur de la sanction pécuniaire n’étant pas le gage d’un ancrage profond et durable d’une culture de la satisfaction client.

 

2/ Exploiter les insatisfactions client pour améliorer son offre

Souvent perçus comme un centre de coûts (ils ne sont pas les seuls !), les acteurs des services client peuvent à l’inverse démontrer une autre forme de valeur ajoutée en aidant à identifier les opportunités qu’offre le management de l’insatisfaction. Dans cette dynamique, on peut relever la pratique de Bonduelle, autre bonne pratique révélée par l’AMARC, qui avait instauré la mise en place de réunions semestrielles avec chaque chef de produits, afin de dresser un bilan des retours client le concernant. Ces retours pouvaient par la suite alimenter leurs réflexions voire leurs démarches d’innovation.

De même, Fromageries Bel réunissait les représentants du marketing, du service juridique et de la relation client avant chaque nouvelle offre pour partager les objectifs du marketing, les contraintes légales et les recommandations de la relation client, compte tenu de leur connaissance fine des usages clients.

Enfin, le cas de Decathlon permet d’illustrer concrètement une manière bien particulière d’intégrer le retour des clients pour améliorer une offre produit : un produit qui aurait une note inférieure à 3/5 se voit déréférencé, sa remise en rayon étant soumise à l’avis de clients après avoir été modifié.

Ces différentes approches nous rappellent opportunément que les actions engagées par l’organisation en matière de satisfaction client ont vocation à assurer la pérennité et le développement de l’entreprise. Le management de l’insatisfaction client n’est pas un « truc en plus », il est connecté au « fonds de commerce ». S’il on veut, donc, corréler satisfaction et portefeuille, mieux vaut renoncer à une forme d’indexation de la rémunération pour privilégier ce type d’approches.

 

3/ Privilégier le faire au faire savoir, vos clients (et les labels) s’en chargeront pour vous…

Dans l’univers des mutuelles, la MAIF est régulièrement distinguée pour sa relation sociétaire. L’organisation niortaise et sa stratégie demeurent concentrées sur un triptyque stratégique vertueux : satisfaction sociétaire, adhésion des équipes et performance économique. Pour autant, la mutuelle multiplie les initiatives internes pour mettre le client au cœur de ses préoccupations.

Ainsi, la MAIF ne se contente pas de disposer d’un conseil d’administration composé exclusivement de clients sociétaires : elle se saisit de la réclamation de ses clients pour réunir les départements de l’entreprise afin de fluidifier les procédures internes et celles proposées à ses sociétaires. Les multiples prix et labels récoltés chaque année par la mutuelle en constitue un témoignage éloquent.

J’ai souvent entendu, dans la bouche des responsables des services clients, combien la reconnaissance par des tiers demeurait un sujet d’importance, de fierté pour les équipes : recevoir un prix – et symboliquement le fait d’aller le chercher, « sur scène », en équipe – est une forme d’objectivation qui, en interne, aide à faire savoir que le travail est fait et bien fait. Y compris lorsque l’équipe est externalisée, comme le cas de Bandaï Namco Europe l’a bien montré lorsqu’ils ont reçu le Stevie Award en 2020.

Pour d’autres, ce sont des labels RSE qui sont recherchés, et dans tous les cas ils sont fondamentaux pour aider à « casser » l’image des métiers de la relation client, pour leur redonner de l’attractivité, pour donner l’envie de s’y engager en interne comme en externe.

Faire dire aux « autres » ce que l’on a besoin de raconter demeure un pilier pour engager les équipes dans ces métiers, recruter et… maintenir un niveau d’exigence dans le management de la satisfaction client.

 

4/ Quand vos « bureaux » disent ce que vous pensez de vos clients

Pour finir, il est essentiel d’incarner « dans les murs », dans les espaces de travail, la culture client de l’organisation. De façon phygitale, comme on le fait chez BNP Paribas Cardif, où une « Customer Room » permet de s’isoler confortablement pour entendre, via une douche sonore et un écran qui nous fait face, la voix de clients mécontents (mais aussi satisfaits !) ; de façon plus classique (mais qui fut inédite dans la profession lors de son inauguration), chez Bristol-Myers Squibb, où le siège français accueille depuis plusieurs années une Customer Room sous un format différent : salle d’atelier, elle est destinée à recevoir des séances de travail associant des équipes internes et des spécialistes – oncologues, cardiologues, etc.

Symboliquement et de façon très tangible, donc, le client « entre dans les murs », et il me semble inconcevable en 2022 de ne pas créer un espace, quelle qu’en soit la forme, pour que sa voix puisse être entendue, recueillie, discutée…

 

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