Interview avec l’amiral François Dupont. Commandant de sous-marins nucléaires, il nous fait part de son expérience. 


Un sous-marin nucléaire est un espace clos, étroit. Les marins vivent dans des dortoirs, partagent une salle à manger commune, des toilettes et des douches communes. Pendant les 70 jours de leurs missions, ils ne peuvent sortir du sous-marin : pas de soleil, pas de balade en plein air, pas de sorties dans les bars, pas de sport d’extérieur. La vie dans un sous-marin est bien plus difficile que celle qu’ont vécue les Français pendant les trois confinements. Comment avez-vous maintenu la cohésion, la motivation de vos équipages dans ces conditions éprouvantes? Quelles sont les mesures que les dirigeants français auraient dû prendre pendant les confinements successifs pour diminuer le mal-être de la population ? 

 

Amiral François Dupont : la situation que nous vivons sur un sous-marin lanceur d’engins pendant une patrouille de 70 jours est très différente de ce qu’a vécue une population de 67 millions d’habitants pendant un an. A bord du Triomphant nous étions 111 personnes avec peu d’espace dans un environnement à risques. Cependant, le confinement dans un sous-marin est un confinement choisi et normal, et non un confinement imposé par des circonstances exceptionnelles auxquelles il faut répondre en urgence.

 

Pour maintenir la cohésion d’un équipage, d’une équipe, d’un groupe, je pense qu’il y a trois clés.

 

La première clé est celle de la bienveillance. La bienveillance, c’est avant tout reconnaitre que chaque membre du groupe a le droit d’exercer sa responsabilité dans les meilleures conditions de confort matériel et intellectuel possibles. C’est ensuite reconnaitre que le groupe a besoin de chacun non seulement parce que ce chacun occupe une place de nature technique ou opérationnelle dans l’organigramme mais aussi parce que le groupe a besoin de moi pas simplement comme un grand spécialiste du réacteur nucléaire mais aussi en raison de ma personnalité et de sa contribution à la bonne marche de l’ensemble. Ainsi l’état-major du sous-marin doit-il pouvoir s’appuyer sur des hommes clés qui seront ses relais vers le groupe. Le médecin par exemple joue un rôle capital, notamment dans la remontée d’information pour tout ce qui concerne le moral et l’ambiance, le meilleur moyen d’être en position d’agir avant que des germes malsains ne se développent. Le sens et l’exercice de l’écoute sont les pivots de la bienveillance.

 

La deuxième clé est celle de l’exercice de la responsabilité. Le commandant/chef confie à chacun des hommes de l’équipage une responsabilité qui est en complet accord avec le métier pour lequel il a été formé et qu’il pratique (réacteur nucléaire, torpille, missile, cuisine, santé, …). C’est l’exercice de cette responsabilité, connue et reconnue par chaque membre de l’équipage qui est sa raison d’être. Reconnaitre à chacun une responsabilité, c’est aussi admettre qu’il assume jusqu’au bout la délégation qui lui a été confiée. Se manifestent alors non seulement un très fort sentiment d’appartenance mais également un instinct de propriété qui pousse chacun à assumer le plus loin qu’il est possible cette responsabilité. La meilleure image de l’exercice de cette responsabilité étant celle de l’officier chef du quart à qui le Commandant délègue l’intégralité de ses propres responsabilités tout en étant prêt à reprendre le manche s’il estime, dans certaines circonstances, que c’est à lui et à lui seul de conduire l’action.  

 

Les autorités auraient pu ou dû prendre je redis « autorité, responsabilité, bienveillance »

 

La troisième clé est une saine conception de l’autorité. L’autorité, qui n’est pas l’autoritarisme, qui est une déviance, est sans aucun doute la plus belle des vertus lorsqu’elle s’exerce à bon escient. La première source de l’autorité n’est pas le commandant/chef mais la mission. Chaque membre de l’équipe doit intégrer dans son comportement la place de la mission du groupe. La mission nous dépasse et se revêt d’une forme de transcendance. Mais il faut aller plus loin et reconnaître à chacun que, du fait de la responsabilité qui lui est dévolue, on lui reconnait une part d’autorité. Et c’est parce que cette autorité de chacun lui est reconnue, que chaque membre de l’équipe reconnait l’autorité du chef. « J’ai besoin de toi, quelle que soit ton rang et tu as aussi besoin de moi pour que nous accomplissions ensemble la mission ». Le chef n’est donc pas la seule et unique source d’autorité. Et l’on pourrait dire que le bon chef est celui qui parle le moins et celui qui est en mesure de prononcer cette formule capitale « je prends » lorsqu’il estime que tout a été fait et qu’il est le seul à pouvoir prendre la décision qui s’impose.

 

Pour répondre à la deuxième partie de votre question quant aux mesures que les autorités auraient pu ou dû prendre je redis « autorité, responsabilité, bienveillance ». Quelle que soit la difficulté de la situation, et Dieu sait que cette crise à multiples facettes est d’une immense complexité, ces trois clés sont essentielles et doivent être déclinées à tous les niveaux. Autorité = quelle est aujourd’hui la mission qui nous réunit dans cette vie de crise ? Responsabilité = quelle peut être la contribution utile de chacun ? Bienveillance = comment peut-on informer le plus objectivement possible et donner à chacun des échéances visibles ?

 

Les lignes qui précèdent mériteraient d’être développées mais si l’on s’intéresse à la place du chef, il faut lui accorder le bénéfice de devoir/pouvoir, sans susciter des cris d’orfraies de ceux qui savent mais sont justement irresponsables :

  • faire évoluer les termes de la mission au cours du long chemin à parcourir,
  • dire qu’il ne sait pas ou qu’il ne sait pas encore,
  • dire ou assumer (s’il n’était pas aux affaires), qu’il s’est trompé.

Un commentaire sur ce dernier point, reconnaitre que l’on s’est trompé permet de ne pas essayer de se justifier, ce qui est une perte de temps et donc de passer plus vite à la phase suivante qui est celle de l’action ici et maintenant.

 

Nucléaire

 


Un sous-marin est aussi un lieu dangereux. Il contient un réacteur nucléaire, des ogives nucléaires, et des rampes de lancement, qui doivent circuler sous les mers pendant plusieurs semaines en toute sécurité. Chaque marin a une responsabilité cruciale pour garantir la sécurité de tous. Par exemple, le moindre départ d’incendie peut se transformer en un risque existentiel pour la sécurité de l’équipage, et dans les cas les plus extrêmes de la planète entière. Nous avons vu dans la société française des comportements individualistes, avec des fêtes géantes clandestines, et plus généralement le non-respect des normes sanitaires. Comment organise-t-on une culture de responsabilité collective, où chaque membre s’identifie pleinement au destin du groupe, et en sa capacité particulière, remplit sa mission pour que tous survivent ?

 

Amiral François Dupont : Le sous-marin est un lieu, sinon dangereux, du moins à risques. Sa coque est soumise à une pression très importante (30 bars à 300 m), son réacteur nucléaire doit être parfaitement isolé afin qu’aucune défaillance ne puisse affecter la vie des hommes, ainsi en est-il aussi des missiles porteurs d’armes nucléaires et des armes défensives (torpilles et missiles à changement de milieu, dotés de charges d’explosifs classiques mais très puissantes).  Pour parer ces risques, la construction du sous-marin et de ses équipements répond à des normes de sécurité draconiennes et sa mise œuvre par l’équipage est l’objet de formations et d’entraînements toujours répétés et très exigeants. 

 

Un autre risque provient de l’environnement du sous-marin, un environnement que l’on ne peut évaluer que par l’écoute des bruits générés par tout ce qui vit sous l’eau. Il est notamment capital pour rester en sécurité de repérer et d’identifier un bâtiment de surface ou un sous-marin potentiellement hostile. Le métier de ces célèbres oreilles d’or (voir le film Le Chant du Loup) capables en reconnaissant les caractéristiques d’un bruit, qui est pour lui comme une musique, le danger venu de l’extérieur. 

 

Si on veut appliquer cela à l’expérience du confinement, on doit tout d’abord reconnaître que l’expérience du confinement s’est bien passée dans l’ensemble. Les directives ont été globalement bien respectées. La clé de ce succès repose sur une bonne communication : il faut expliquer aux gens pourquoi porter un masque, pourquoi se faire vacciner, etc. Nous sommes aujourd’hui à plus de 30 millions de primo-vaccinés. C’est un succès. 

 

Responsabilité collective

Pour survivre sous l’eau il n’y a donc pas d’autres moyens, non seulement que de confier à chacun des 111 hommes, une responsabilité très précise, mais aussi que la confiance soit le maître mot de l’ambiance qui règne à bord, enfin que cette culture de la responsabilité soit vécue comme une œuvre collective. Qui sait, en cas de grave péril, qui aura la réaction parfaitement adaptée pour éviter le drame ? 

 

Cette culture de la responsabilité collective est apparue au grand jour lors de la pandémie. Si le confinement à bord d’un sous-marin est absolument la seule voie pour résister à la pression extérieure de l’eau, ainsi en a-t-il été des confinements successifs, des couvre-feux, du port du masque, des règles de jauge dont les objectifs sont à la fois de protéger chacun et de protéger l’ensemble. 

Les débats sur l’utilité de la vaccination ne sont pas d’une autre nature : que dois-je faire pour moi qui soit utile aussi aux autres ?  

 

Contrairement à ce qui s’est passé pendant le premier confinement, où confinement allait de pair avec arrêt du travail, le confinement des sous-mariniers ne les empêche nullement d’être hautement productifs. Pour cela, le sous-marin est doté un système d’information permettant l’excellence opérationnelle, avec des communications entre les différents échelons de la chaîne de commandement de l’équipage, entre le sous-marin et le commandement central de la base, et entre le sous-marin et les autres bâtiments de la marine. Les systèmes d’information des entreprises françaises ont été pris de court par le coronavirus, et les chaînes de commandement ont été désorganisées. Organiser le télétravail tout en gardant une productivité maximum s’est révélé difficile, en particulier dans les administrations civiles françaises comme l’Education Nationale. Comment les entreprises et les administrations françaises pourraient-elles bénéficier de l’expérience organisationnelle des sous-mariniers pour les confinements de l’hiver prochain ?

 

Amiral François Dupont : Il faut différencier le Sous-marin Nucléaire Lanceur d’Engins (SNLE), pilier de la dissuasion comme garant de la capacité de seconde frappe en cas d’agression des intérêts vitaux de la France, du Sous-marin Nucléaire d’Attaque (SNA), qui se voit confier des missions classiques comme celles qui ont été rendues célèbres pendant la seconde guerre mondiale : recherche de renseignements, attaque de bâtiments, patrouilles d’interdiction, largage de commandos, accompagnement et protection des bâtiments de guerre et notamment des porte-avions, … etc. 

 

Si le SNA doit agir en coordination avec l’ensemble des forces au sein desquelles il est intégré, le SNLE, lui, agit seul. Sa mission, être une bulle de silence, immergée, prête à tous moments à déclencher le feu nucléaire, en fait un être solitaire. Il ne communique avec l’état-major à terre que pour des raisons graves imposant qu’il rompe sa discrétion en venant près de la surface afin d’émettre un message radio. Le même état-major peut lui adresser des messages et notamment l’ordre d’engagement par le biais d’ondes radioélectriques de très basse fréquence, émises à une très forte puissance et qui pénètrent dans les tous premiers mètres de l’océan. Les messages sont récupérés par une antenne qui flotte à une dizaine de mètres de profondeur. La communication du SNLE est donc quasiment unilatérale sauf en cas de crise grave affectant la capacité du sous-marin…   

 

Pour répondre à votre question concernant l’organisation et la circulation de l’information, qui sont des sujets très vastes, je vous propose que nous fassions une approche systémique. Une entreprise comme un SNLE est un écosystème. Elle ne travaille jamais seule, mais dans un environnement qui compte des sous-traitants, des fournisseurs et bien sûr des clients. La mission de l’entreprise ne peut s’accomplir correctement que dans la mesure où il y a une bonne connaissance mutuelle des uns et des autres. J’ai personnellement vécu cela avec un ingénieur qui était mon alter ego pour la définition et la production d’un radar pour sous-marin. Or, malgré notre bonne volonté réciproque, nous n’arrivions pas à nous comprendre. Jusqu’au jour où il m’a avoué qu’il n’avait jamais navigué à bord d’un sous-marin. Ce manque vite réparé, le radar a vu le jour sans problème. 

 

Le temps des collaborateurs d’une entreprise est un bien précieux, qui doit être dépensé avec parcimonie. On ne doit communiquer que lorsque c’est important et utile

 

Ce développement illustratif pour souligner combien la méconnaissance des uns par les autres et des autres par les uns peut souvent conduire au mieux à des quiproquo au pire à des échecs facilement évitables. Donc, identifier les écosystèmes et bien en connaître le fonctionnement. Aller chez les autres et les inviter à venir chez nous. 

 

Quant aux modes modernes d’information et de communication, il faut en faire le meilleur usage qui n’est certainement pas de sur-informer ou de sur-communiquer. Il me semble que de ce point de vue, l’information en continue dessert la cause. La nécessité d’occuper 24 heures sur 24 l’écran peut conduire en effet à des bavardages qui, au mieux ne nourrissent pas la réflexion, au pire amplifient l’angoisse.

 

Nous verrons ce que deviendra le télétravail mais cette nécessité qui s’est imposée à tous n’a pas eu que des conséquences malheureuses. Pour n’en retenir qu’un exemple, je prendrai celui maintenant largement répandu de la visioconférence qui s’est révélée très efficace car elle impose une discipline. Les réunions classiques peuvent en effet ressembler à des ruissellements de commandes sans suite. Les visioconférences sont beaucoup plus structurées, centrées autour d’un thème et où chacun sait, après la réunion, ce qu’il doit faire afin de contribuer à la réussite de la mission. Accessoirement, on touche une cible beaucoup plus large.  

 

Le temps des collaborateurs d’une entreprise est un bien précieux, qui doit être dépensé avec parcimonie. On ne doit communiquer que lorsque c’est important et utile, et non pour bavarder. Le sous-marin nucléaire ne bavarde pas avec la terre. De même, dans une entreprise, le bavardage du terrain et de la direction stratégique distrait de la réussite de la mission. Planifier ses missions et ses opérations permet de se concentrer sur l’essentiel et notamment sur les éléments capitaux à connaitre qu’ils viennent du terrain ou de la direction. Tout cela suppose une capacité d’écoute bien développée.

 

Si chaque bâtiment de la marine dispose d’une certaine autonomie opérationnelle pour gérer ses problèmes internes, il obéit toujours à un commandement central établi dans la base. L’efficacité de n’importe quelle marine, armée, et organisation humaine en général repose sur une chaîne de commandement intégrée ou chacun prend les meilleures décisions possibles à son niveau de compétence. Une telle chaîne de commandement ne doit pas connaître de rupture, et doit se dérouler verticalement et sans interruption du haut vers le bas. La gestion du confinement et des vaccins a démontré que les administrations civiles françaises n’avaient plus de chaîne de commandement intégrée. Le conseil de défense de l’Elysée n’est pas relayé  jusqu’au terrain par des maillons permettant d’adapter à chaque échelle géographique les mesures du centre et de réaliser les objectifs fixés par le commandement central. Comment l’armée aurait-elle géré les dossiers du confinement et des vaccins pour une plus grande efficacité opérationnelle?

 

Amiral François Dupont : Vous me permettrez de ne point trop m’avancer sur les dossiers du confinement et des vaccins. Cette crise, une fois encore est d’une complexité sans limite et il est trop facile de juger à la fois du dehors et surtout après, de ce qu’il aurait fallu faire ou ne pas faire. Au moment d’ailleurs où nous nous entretenons, il est question d’une quatrième vague pour la gestion de laquelle, les mois d’apprentissage de 2020 ne suffisent pas à définir des modes d’action imparables.  

 

Mais je vais répondre plus largement en m’appuyant sur les bases de fonctionnement d’une organisation de type militaire pour la conduite des opérations. Cette organisation repose sur trois principes pivots.

 

Premier pivot. Une chaine de commandement visible, très centralisée, alimentée par des modules qui sont chargés, l’un du renseignement, l’autre de la logistique, le troisième de la conduite des opérations, un autre de la communication, …les fameux bureaux dont nous avons tous entendu parler. 

 

Cette chaine de commandement a trois caractéristiques essentielles, la première d’être parfaitement identifiée et située géographiquement, ce qui n’est pas un détail car chacun sait que c’est là que se mène la guerre. La deuxième, est qu’elle est parfaitement interarmes, cela ayant pour conséquence qu’il n’y a pas, ou en tous cas beaucoup moins, de guerres de chapelles, la troisième est qu’elle s’appuie sur un poste de commandement, un PC fonctionnant 24 heures sur 24 grâce à trois ou quatre équipes qui assurent la continuité de l’action dans le respect du repos dont chacun, quelle que soit sa place dans l’échelle. Ces relèves successives sont en particulier indispensables pour les chefs du PC.

 

Deuxième pivot. Une planification couvrant l’ensemble des évènements possibles ou probables associée à un panel de procédures, mises à l’épreuve au cours d’exercices de crise très réguliers et qui permettent de les faire évoluer. Ces plans et ces procédures ne sont pas figés et sont adaptés aux scénarios de crise qui se présentent. La planification, comme les procédures ne sont pas des obstacles à l’inventivité, mais au contraire, en permettant que soient bien fixés les cadres de l’action, une incitation à l’agilité.

 

Troisième pivot. Enfin cette chaine aboutit, au travers des PC locaux et donc de terrain aux forces qui mènent l’action et qui, tout en exécutant les directives venant du sommet, adaptent cette action en toute délégation. 

 

Il me semble qu’un schéma de ce type s’est peu à peu mis en place pour la pandémie mais les Français n’ont eu de la visibilité que sur l’aspect communication dont on peut dire que les premiers pas n’ont pas été convaincants.     

  

Vous êtes ingénieur en génie atomique de formation, en plus d’être commandant de sous-marins nucléaires. Vous avez travaillé de pair avec la recherche pour le nucléaire en France. Cette coopération transversale est un facteur essentiel de l’excellence de notre force de dissuasion nucléaire. Aujourd’hui, la recherche scientifique fondamentale en médecine et l’industrie des médicaments sont désappareillées. Cela a des conséquences néfastes importantes pour notre autonomie vaccinale, et notre influence en affaires médicales dans le monde. Quels sont les facteurs de notre réussite dans la coopération publique-privée, scientifique-militaire dans le nucléaire qui pourraient être transposées pour la sécurité nationale sanitaire ?

 

Amiral François Dupont : La médecine militaire avait un lien fort avec la découverte et le traitement des maladies et les médecins militaires français ont longtemps été à la pointe mondiale sur les maladies infectieuses, notamment parce qu’ils exerçaient beaucoup en Afrique. L’institut du Pharo avait été fondé à Marseille en 1905 et regroupait les scientifiques qui travaillaient sur ces maladies. Hélas, cet institut a été fermé il y a quelques années. 

 

Dans le domaine médical le rang de notre communauté scientifique, qui n’est plus ce qu’il a longtemps été, porte en lui non seulement peut-être une moindre place dans notre pays pour les études fondamentales, notamment due aux difficultés de financement de la recherche mais aussi, conséquence de la mondialisation, une concurrence très sévère entre les centres de recherche et les laboratoires. Cette mondialisation a conduit nombre d’entre eux à ne plus avoir vraiment de nationalité. J’observe cependant que ces évolutions n’empêchent pas les progrès thérapeutiques, dont les plus récents ont été concrétisés par la fabrication de vaccins en un temps record. Une concrétisation qui se retrouvera dans d’autres applications, comme il en sera de ce fameux ARN messager… Alors français en France ou français aux États-Unis, quelle importance si le chercheur concerné est au service de l’humanité.

 

Coopération public-privé ? Il est certain que la France continue de garder dans le domaine du nucléaire comme dans celui de l’armement une place de choix, héritière dans ce domaine-là d’une organisation de l’État qui s’appuie à la fois sur une Direction Générale de l’Armement (DGA) dont la fonction première est de spécifier et des entreprises de nature publique ou privée qui développent puis réalisent en bon intelligence avec la DGA. La dissuasion nucléaire n’aurait jamais pu voir le jour sans cette coopération publique-privée.

 

Faut-il en conclure qu’un même schéma doit être appliqué pour tout ce qui concerne la sécurité sanitaire que ce soit au plan européen ou à l’échelle de la France ? Et pour commencer réunir les très (trop ?) nombreuses agences dont les Français ont découvert l’existence en 2021 ? Il me semble que la crise que nous vivons nous a révélé qu’il fallait en tous cas y réfléchir.   

 

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