Entre Attentisme Et Résilience : La Gestion De La Crise En France

« La critique est aisée, mais l’art est difficile ». Certes, mais les critiques s’intensifient sur les défaillances de la gestion française de la crise du Covid-19. Ces défaillances sont avant tout logistiques avec la pénurie de masques, de tests, de respirateurs et de divers matériels, des commandes tardives réquisitionnées par les américains. Par Anne Gombault, Kedge Business School et Oihab Allal-Chérif, Neoma Business School.

 

Cette mauvaise gestion opérationnelle explique en partie le choix stratégique du seul confinement, jugé trop excessif pour les uns, et trop tardif pour les autres. Les messages contradictoires se succèdent dans une communication incohérente, avec le maintien des élections municipales le lendemain de la fermeture des bars, restaurants et cinémas, l’annonce de la fermeture de toutes les écoles par le Président de la République, le jour où le Ministre de l’Education assure que ce n’est dans aucun scénario envisagé, ou l’appel à ne pas travailler pour enrayer l’épidémie, mais à travailler quand même pour « faire tourner le pays ».  L’incapacité à trancher certains débats pendant des semaines, comme ceux de la généralisation du port du masque et des tests, de la bithérapie proposée par le Professeur Raoult, et du traçage numérique, est aussi révélatrice d’une forme d’impuissance. La stratégie de déconfinement, qui s’annonçait aussi hésitante que celle du confinement, a été mieux présentée par le Président de la République, bien que restant dans la même logique défensive et décrédibilisée par les erreurs passées.

 

 

Ces erreurs, Emmanuel Macron en fait lui-même le constat lors de son allocution du 13 avril : « Comme vous, j’ai vu des ratés, encore trop de lenteurs, de procédures inutiles, des faiblesses aussi de notre logistique. Nous en tirerons toutes les conséquences. » Cette gestion erratique de la crise, il l’admet lorsqu’il déclare « Etions-nous préparés à cette crise ? A l’évidence pas assez » et que « Le moment, soyons honnêtes, a révélé des failles, des insuffisances ». Les actions désordonnées, perçues comme de l’amateurisme, ont enfermé la population dans l’angoisse et l’incrédulité d’une telle difficulté à gérer des dirigeants, laissant ainsi libre cours aux fake news et au complotisme sur les réseaux sociaux. William Dab, épidémiologiste et ancien directeur général de la santé, demande dimanche 12 avril : où est le Maréchal Foch de l’épidémie ? Il s’inquiète de l’absence d’un vrai manager dans la crise. La stratégie mise en place en France comme dans l’Europe du sud peut être qualifiée d’attentiste. Elle se différencie en cela de la stratégie proactive de l’Asie du Sud-Est (Corée du Sud, Singapour, Taïwan, Hong-Kong, Vietnam) ou de l’Allemagne. Cette grille de lecture est fournie par les théories des organisations hautement fiables de l’Ecole de Berkeley, augmentées par les travaux du brillant psychosociologue Karl Weick, et par ceux d’un des meilleurs chercheurs français en gestion de crise Christophe Roux-Dufort.

 

La crise comme événement plutôt que comme processus

Dans une stratégie attentiste, la crise est considérée comme un événement imprévisible, une surprise dont les signaux faibles ne sont pas perceptibles. Alors que l’épidémie du Covid-19 débute en décembre en Chine et que plusieurs experts dans le monde avertissent de la probabilité de voir survenir une pandémie mondiale, elle reste perçue comme improbable en France au début 2020. La Ministre de la Santé, Agnès Buzyn, affirme le 24 janvier : « Le risque d’importation de cas depuis Wuhan est modéré. Il est maintenant pratiquement nul puisque la ville est isolée (…) Les risques de propagation dans la population sont très faibles ». Olivier Véran qui la remplace assure le 27 février : « Notre système de santé est prêt. (…) Nous sommes surtout préparés à une épidémie ». Selon les travaux de Perrow, la détection des signes avant-coureurs est difficile car le signe avant-coureur d’un événement incompréhensible et inimaginable ne peut pas être vu parce qu’il ne peut pas être cru. Or selon Weick, la fiabilité repose sur une capacité à voir ce que l’on tend à ne pas croire, au contraire de croire ce que l’on voit et voit parce que l’on croit. La crise n’est pas considérée comme inhérente au système, la France ne la voit pas arriver et par conséquent ne la prépare pas, comme le conseille l’OMS le 26 février 2020 après avoir déclenché son plus haut niveau d’alerte internationale. Quand la crise arrive, les gouvernants sont pris par surprise, leur système de référence s’effondre, les empêche de bien l’interpréter, et la réaction est émotionnelle, entre propos d’abord rassurants et puis mesures coercitives.

Lorsque l’épidémie se déclare en France, au stade 1 le 23 février, puis au stade 2 le 29 février, elle révèle alors dramatiquement les vulnérabilités et les imperfections du système. En l’occurrence en France, 40 ans d’austérité dans la politique des hôpitaux publics expliquent que l’Allemagne compte 5 fois plus de lits de réanimation pour un même nombre d’habitants, et un système industriel beaucoup plus réactif et autonome capable de produire 500.000 tests par semaine. La désindustrialisation et la délocalisation ont conduit à une perte de souveraineté technologique de la France, et plus largement de l’Europe, ce que ne peut qu’admettre le Président de la République en visite le 31 mars dans la seule usine qui fabrique des masques FFP2 sur le territoire national.

 

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Quand une organisation adopte une stratégie attentiste, parfois aussi appelée fataliste, cela ne signifie pas qu’elle ne fait rien face à la crise, mais qu’elle ne fait rien pour l’empêcher de se produire et que son effort se concentre sur la réaction, au détriment de la prévention et de l’apprentissage. C’est ce que déplore Dominique Strauss-Khan quand il suggère « de constater notre incapacité, notamment en Europe, à donner une réalité au principe de précaution et à cultiver l’approche préventive ». L’organisation approche la crise par ses conséquences, plutôt que dans une dynamique d’occurrence, d’amplification de résorption. Dans le cas du Covid-19, l’approche française de la crise semble se limiter à une vision sanitaire simpliste et court-termiste. Or l’origine de la crise n’est pas à confondre avec la crise elle-même qui est globale, évolutive et multidimensionnelle. L’attention, les mesures prises et les ressources considérables mobilisées sont focalisées sur des palliatifs qui ne font qu’atténuer les effets de la crise, alors que les solutions durables – médicaments et vaccins – ne mobilisent que très peu de moyens. « On marche sur la tête » comme l’explique Jacques Attali.

 

Le difficile apprentissage dans la crise

Les organisations hautement fiables sont atypiques : elles présentent un niveau de risque élevé mais font peu d’erreurs fatales, comme l’industrie du nucléaire ou le transport aérien. Les individus définissent des résultats négatifs qu’ils essaient de ne jamais connaître, c’est-à-dire d’envisager les erreurs fatales, pour mieux les éviter. La fiabilité est un non-événement dynamique, explique Weick : flexibilité et réactivité sont nécessaires pour éviter les erreurs. Les individus essaient de réduire l’éventail des interprétations en donnant du sens à la situation. La fiabilité reflète la capacité des acteurs à s’organiser et à se réorganiser pour anticiper et faire face à des situations imprévues. Dans le contexte français, les difficultés à décider du confinement, à le mettre en place, à le faire respecter, puis à en sortir, illustrent ce difficile apprentissage dans la crise.

Weick démontre comment, dans des contextes inattendus, les mécanismes de construction du sens ne fonctionnent plus. Le comportement des individus est soumis à une telle inertie qu’elle les empêche de donner du sens aux événements qui sont en train de se produire. Ils restent bloqués dans leur référentiel et dans leur rôle, incapables de se projeter dans celui des autres parties prenantes. Cette capacité à visualiser la contribution de chaque acteur et à faire preuve d’empathie est essentielle pour faciliter la collaboration. Les décisions prises deviennent incohérentes avec la nouvelle situation, ce qui produit de la désorganisation et risque d’amplifier la crise. Cette phase de désorientation peut expliquer la valse-hésitation du gouvernement sur la stratégie de déconfinement et les signaux contradictoires qui illustrent la difficulté à lâcher prise. L’essayiste Bernard-Henri Levy souligne que la pandémie pourrait nous sortir de cette inertie, nous « réapprendre le sens des choses, le goût de la lenteur, comme une sorte de refroidissement de cette surchauffe mondiale psychologique et émotionnelle ».

 

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L’effet de « centralité fallacieuse » décrit pas Weick joue à plein : comme le décrit Christophe Roux-Dufort : « Si des experts n’ont jamais connu un phénomène ils penseront que ce phénomène ne se produira jamais. Plus la technologie est supposée développée, plus les individus seront susceptibles de discréditer toute information ou tout phénomène qui ne cadrent pas avec cette technologie. Les systèmes d’information seront tels qu’ils ne produiront que les informations cohérentes avec la conception que les individus peuvent avoir du système. Or il semble que la capacité à développer une certaine fiabilité dépend de sa capacité d’être capable d’accepter des informations ou des événements qui ne cadrent pas nécessairement avec la technologie que l’on exploite. S’il y a dissonance, il y a construction de sens ».

L’exemple du seul choix stratégique du confinement, pourtant qualifié de « moyenâgeux » par plusieurs intellectuels est constamment légitimé par le recours aux scientifiques, qui empêche de considérer d’autres stratégies. Les tergiversations autour des règles de ce confinement – durée, motif et distance des sorties, horaires des activités sportives, définition d’une activité indispensable ou d’un achat nécessaire… – occupent l’espace médiatique et empêchent de voir les stratégies alternatives de la Corée du Sud, de Hong Kong, de Taiwan ou du Vietnam.

Autre exemple, le fait de privilégier la biomédecine pour trouver des traitements empêche de considérer la médecine empirique telle que proposée par le Professeur Raoult et d’autres médecins et conduit à une forte inertie. Dans ces deux exemples, on voit bien, comment les systèmes d’information sont construits afin de ne produire que des informations cohérentes avec la vision des concepteurs de ces systèmes, créant ainsi une bulle cognitive qui ne permet pas de considérer toutes les solutions à la crise. Or la capacité à développer une certaine fiabilité dans la prise de décision dépend de la capacité à prendre en compte toutes les informations, mêmes celles qui ne semblent pas cohérentes ou pas conformes à la norme établie. C’est d’ailleurs ce qu’Emmanuel Macron assure enfin qu’il va faire dans son quatrième discours du 13 avril, face aux critiques sur ce point.

 

Heureusement, il y a la résilience

Pour sortir de la crise et en limiter les impacts, il reste la résilience, capacité à résister et à absorber un choc. Selon Weick, ce qui permet à une organisation d’être résiliente ne réside pas tant dans sa capacité à éviter les chocs mais surtout à ne pas considérer les chocs comme traumatisants. L’hôpital public, tout en étant vulnérable, et donc en ayant participé à un des facteurs complexes de la crise, manifeste une forte résilience actuellement en France, grâce à la forte mobilisation et aux compétences élevées de ses équipes médicales qui font tout pour compenser les faiblesses organisationnelles. C’est ce que montre Gabriel Steg, chef de service cardiologie de l’hôpital Bichat, dans sa description de la façon de réagir des soignants.

 

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Les écoles et les universités, tout en étant peu habituées à l’enseignement à distance, font un travail remarquable, principalement grâce aux professeurs qui s’adaptent. La créativité est la dernière chose à laquelle on s’attend en situation menaçante, analyse Weick, alors qu’elle permet des solutions prototypes pour répondre sur le moment à un problème inédit. En situation d’urgence ou de crise, la capacité de comprendre le rôle de l’autre, la sagesse et le respect mutuel permettent aux hommes de préserver leur capacité de discernement, d’ouverture, d’écoute et de curiosité, et ainsi de rester en contact avec le moment présent tout en déployant improvisation et bricolage.

Une organisation hautement fiable est capable de réviser ses propres routines à chaque fois qu’elle se trouve confrontée à des événements nouveaux ou inattendus. Une sortie de crise durable en repose sur la conscience collective et l’interrelation vigilante. La conscience collective signifie pour Weick une propension à s’occuper des erreurs, une réticence à simplifier les interprétations, une sensibilité accrue au contexte opérationnel, et un engagement pour la résilience. La conscience collective se trouve dans une interrelation vigilante, c’est-à-dire une intelligence de groupe pour être attentif ensemble à la situation. L’amélioration de la gestion de la crise passe par la redécouverte de l’initiative collective, ainsi que la capacité à reconstruire du sens et à restaurer une part d’improvisation plutôt que de se figer sur les routines existantes.

Contre toute attente, Emmanuel Macron invite exactement à cette résilience dans son discours du 13 avril : « Sachons nous réinventer, moi le premier ». Il résume comment s’en déroulée la crise, reconnait ses erreurs, explique sa vision, propose un calendrier pour sortir du confinement, étudier l’ensemble des possibilités de la recherche en matière de vaccins et de traitements, appel à restaurer la confiance, parle de solidarité, évoque le « monde d’après ». Autant de signes que les priorités du quinquennat pourraient être redéfinies, que la reconstruction du sens est peut-être en train de se faire. L’annonce et la poursuite de plans économiques et sociaux forts, le soutien massif à certains secteurs, et les mesures pour les familles modestes, participent de cette résilience. Etat-Providence ou gouvernement par l’adaptation, la résilience est désormais la principale carte à jouer pour sortir au mieux de la crise, à défaut d’une stratégie proactive dès l’origine de la crise.

Comme l’explique Christophe Roux-Dufort dans ses webinars sur la crise du Covid-19, notre capacité collective à donner un sens à cette crise et à en faire une opportunité, définira la trajectoire du monde d’après. Cette trajectoire, indécidable à ce jour, dépend de notre capacité à conscientiser ce qui est important pour nous et à changer. C’est dans cette trajectoire que s’accomplira la résilience.

 

Tribune par Anne Gombault, KEDGE Business School et Oihab Allal-Chérif, NEOMA Business School

 

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