La crise sanitaire du Covid-19 est une crise sans précédent. Dans une économie mondialisée, elle bouscule les entreprises de tous les continents : de l’Asie, à l’Europe, en passant par l’Amérique et l’Afrique. Elle crée des tensions géopolitiques et commerciales sans précédents qui questionnent nos modèles de développement économiques.

Au cœur de la crise, beaucoup d’acteurs cherchent à se raccrocher aux crises passées (la Grande Dépression de 1929, le choc pétrolier de 1973, et la crise financière des subprimes de 2008) pour y trouver des mécanismes de sortie de crise.


Si les précédentes crises étaient conjoncturelles et prenaient naissance avec l’explosion de bulles spéculatives, la pandémie du Covid-19 provoque a contrario un crack de l’économie réelle qui touche sur deux fronts l’offre et la demande, avec un effet aussi dévastateur qu’immédiat, en impactant l’ensemble des pays désormais interconnectés.

Tant et si bien que la crise sanitaire forcera demain les entreprises à réinventer leur business model… à commencer par leur chaîne d’approvisionnement.

 

La crise et ses effets sur la supply chain

La crise sanitaire est une crise historique inédite. Elle provoque synchroniquement une crise profonde et immédiate de l’offre de produits ou services, et va impacter durablement la capacité d’achats des consommateurs. En raison du confinement, la chaîne directe de production s’est considérablement ralentie, voire interrompue dans certains secteurs. En parallèle, ce sont 4 milliards d’individus confinés qui se retrouvent en incapacité de consommer comme ils le faisaient d’ordinaire. Les distributeurs (non essentiels) ont fermé boutique.

 

Deux phénomènes sont observés :

Des stocks inutiles qui stagnent, mettant à mal les trésoreries déjà durement touchées par l’arrêt brutal des ventes, quand leur obsolescence ne les transforme pas en dette immédiate.

Des stocks critiques mais indisponibles, en rupture car recherchés par tous les acteurs, au même moment et des chaînes d’approvisionnement en grande tension car non adaptées à cette situation extrême.

La situation sanitaire exceptionnelle que nous vivons met en lumière des dysfonctionnements plus profonds dans l’appréhension du modèle de supply chain de nos sociétés.

L’approvisionnement, toujours plus lointain et soumis à une pression des coûts bas, de disponibilité de main-d’œuvre ou de savoir-faire perdus, provient essentiellement de Chine et d’Asie dans son ensemble. Ce modèle dit de « sourcing lointain » amène sa cohorte de difficultés quand frappe une telle crise : dépendance à une nombre restreints de fournisseurs, eux-mêmes en situation de grande tension, loi du plus fort qui s’applique dans les relations commerciales, tensions sur les prix à la hausse, ou qualité à la baisse, gestion de la pénurie, explosion des coûts logistiques, quand les Etats ne s’en mêlent pour finir de briser cette chaîne de confiance qui liait les acteurs entre eux : Fournisseur / Logisticien / Industriel / Client.

Nombre d’exemples d’actualité ont vu des États reprendre la main sur la souveraineté des entreprises, pour protéger leurs intérêts de la Nation. « America first » vaut aussi bien en Chine ou aux Etats-Unis que partout dans le monde – peu importent les pénalités prévues aux contrats.

 

Anticiper les crises à venir

En ces temps incertains, une réalité demeure : au lever du confinement, les entreprises ne pourront pas sortir victorieuses d’une telle crise sanitaire avec les mêmes business models qu’hier, car la crise sera durable, et risque de revenir par vagues.

Nouvelle agilité, résilience accrue des acteurs de la chaîne de valeur, diminution des facteurs de propagation des risques, la supply chain devra s’adapter à ces nouvelles réalités, à ces facteurs d’incertitude inhérents au monde de demain. C’est aussi sur de nouveaux modèles de prévision et de gouvernance d’entreprise qu’elle devra prendre appui.

 

Pour opérer ce pivot, il s’agira demain de :

 

1. Réaliser une diversification géographique extrême de son portefeuille de fournisseurs (locaux, nationaux, globaux) tout en créant une vraie proximité relationnelle avec l’ensemble des fournisseurs clés. Il s’agira de redéfinir le lien qui permet la co-création de valeur en développant de véritables partenariats inter-entreprises, qui prendra le pas sur une simple recherche de bas coûts et quantités pseudo garanties par contrat.

Le but ici est de rendre sa supply chain aussi résiliente aux nouveaux risques que transparente dans sa mise en oeuvre, en réduisant notamment la dépendance à un nombre trop restreint de fournisseurs, trop lointain et avec lesquels aucune relation autre que transactionnelle n’a été bâtie. Une opportunité de réinventer des métiers et savoir-faire perdus en Europe.

 

2. Rendre le modèle de gouvernance hyperagile sur des décisions impliquant l’écosystème externe à l’Entreprise (sourcing, référencement de nouveaux fournisseurs ou produits, passation de commande) avec à l’issue des contrôles et archivages de toutes les transactions et approbations reçues dans cette chaîne pour en solidariser tous les acteurs dans le temps.

 

3. Favoriser les prises d’initiatives de tous les collaborateurs, pour partager le savoir, développer de nouveaux modèles de management impliquant tous les collaborateurs, pour solidariser l’entreprise quand elle est percutée par ce phénomène de crise inédite. La solidarité au sein de l’entreprise, ou dans son environnement immédiat peut permettre de nouvelles formes de collaboration, des concurrents devenir co-acteurs d’un même marché (industries pharmaceutiques qui s’allient pour inventer les vaccins de demain, de multiples acteurs concurrents historiques mettent en commun leur capacité de production pour répondre à une pénurie de masque ou respirateurs).

 

4. Poursuivre la transition digitale : innover pour réinventer l’entreprise de demain. Les structures « gagnantes » sont celles qui ont permis l’autonomie de leurs salariés par une mise en télétravail partout où c’était possible, assurant un accès direct à toutes les ressources de l’entreprise, une connexion à toute la chaîne de décision pour réagir rapidement, et lire dans les données les tendances, facteurs de risques ou d’incertitudes permettant de gouverner certes à vue, mais de préparer au mieux la sortie de crise et le monde d’après.

 

Tribune par Franck Lheureux, Directeur Général EMEA d’Ivalua

 

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