Il nous vient tous à l’esprit des expériences où des collègues, ou peut-être même nous-mêmes, ont été forcés de quitter une entreprise pour avoir exprimé des opinions impopulaires ou parce que nous ne nous sentions plus dans un espace de sécurité psychologique stable. Il serait plus logique que les entreprises écoutent et tiennent compte de ce type d’information pour pouvoir s’améliorer. Mais nous avons probablement tous eu affaire à des situations où cela ne se produit pas et où la solution la plus simple a été de se débarrasser de la voix dissidente.

Cela a non seulement des conséquences négatives pour les personnes qui sont licenciées, mais aussi pour celles qui restent, car cela crée ce que Amy Edmondson de Harvard appelle un environnement “psychologiquement peu sûr“. C’est un concept qu’Edmondson a proposé pour la première fois dans un article publié en 1999 et dont la portée a été importante. Dans cet article, elle soulignait que dans les équipes hospitalières, les meilleures équipes faisaient contre-intuitivement les erreurs les plus fréquentes.


 

La conclusion peut sembler étrange : ces équipes ne commettaient pas plus d’erreurs que d’autres, mais soulignaient davantage les erreurs commises plutôt que de tenter de les dissimuler. C’est le genre de changement de mentalité que des entreprises traversent chaque fois qu’elles ouvrent une nouvelle usine. Exemple du géant de l’automobile Toyota avec son fameux cordon andon, qui permet à tout employé d’arrêter la chaîne de production s’il remarque une anomalie. Il faut beaucoup de courage même aux employés les plus expérimentés pour effectuer un geste aussi radical. Mais l’entreprise insiste pour être tenue au courant des problèmes le plus rapidement possible. De sorte qu’ils travaillent dur pour créer un environnement où tous se sentent suffisamment à l’aise et en sécurité, notamment en ce qui concerne leur place au sein de l’entreprise, pour tirer le cordon si nécessaire. Il en résulte que ce cordon soit tiré des centaines de fois, même dans les usines primées, comme dans celle de Lexington, au Kentucky.

Liberté d’expression

L’exemple de Toyota souligne le rôle important que joue la sécurité psychologique dans la découverte des erreurs. Cependant, dans son dernier livre, The Fearless Organization, Edmondson va beaucoup plus loin que cela. En effet, elle soutient que les affaires d’aujourd’hui sont en grande partie axées sur les talents, mais que le talent en soi ne suffit pas pour que les organisations prospèrent. Au lieu de cela, nous devons créer des espaces dépourvus de tout sentiment de crainte afin que la créativité et le travail d’équipe ne soient pas étouffés.

Qui plus est, si une culture de sécurité psychologique plus forte n’est pas entretenue, vous créez un environnement où plutôt que de reconnaître vos erreurs, à l’instar de Toyota, vous obtenez plutôt le genre de culture qui mènent à des scandales majeurs comme ceux que l’on voit chez certains de leurs concurrents.

“Le problème est que, dans le monde volatile, incertain, complexe et ambigu dans lequel nous vivons aujourd’hui, ce n’est plus un scénario qui est bon pour les affaires “, écrit Edmondson. “Plutôt que de provoquer du succès, c’est une stratégie qui invite à l’échec malheureusement évitable, et très souvent, douloureusement public.”

Une créativité étouffée

De récentes recherches menées à la Rotman School de l’Université de Toronto montrent à quel point cela peut nuire à la créativité et à l’innovation.  Entre autres, une mauvaise culture du feedback peut freiner considérablement la créativité des individus, des équipes et de l’organisation dans son ensemble. Des retours négatifs peuvent porter préjudice à la créativité, surtout si ceux-ci sont fournis par votre patron. C’est un point important parce qu’il est facile de penser que la sécurité psychologique ne consiste qu’à créer un monde idyllique où personne ne dit du mal, où tout est positif et où la réalité se retourne rarement.

Ce n’est pas du tout le cas, et Edmondson utilise l’exemple de Pixar pour illustrer les avantages de créer une culture psychologiquement sûre. Elle explique que l’industrie cinématographique est particulièrement imprévisible, les réalisateurs faisant souvent suite à un succès retentissant par un navet ou deux. Pixar est différent cependant et a connu succès après succès pendant la majeure partie de la décennie. Leur culture de la sécurité psychologique est au cœur de leur succès, tant au box-office qu’auprès des critiques.

Au début du processus de création, ils admettront ouvertement que les films à ce stade précoce sont mauvais. Loin de célébrer l’échec comme étant un moyen de parvenir à leurs fins, le but ici est de faire comprendre au personnel que chaque film est un voyage, et l’échec est une partie centrale de ce voyage. Chaque projet est l’affaire de tous et la critique est bienvenue au sein de l’équipe, où elle peut être bénéfique et constructive dans le processus de création.

Ce sentiment de sécurité et de confiance est important pour le maintien en poste des employés, car la sécurité psychologique est un élément fondamental du contrat de travail conclu avec les équipes. Lorsqu’il n’en est pas ainsi, la recherche suggère que cela mène inexorablement à des taux de roulement du personnel et d’absentéisme plus élevés, à une productivité plus faible et à tout autant de résultats négatifs.En effet, certains membres du personnel perdent confiance en leurs supérieurs hiérarchiques qui selon eux n’ont pas leurs meilleurs intérêts à cœur, et se sentent donc moins portés à faire de leur mieux pour vous. Si vous êtes vraiment dans le business des talents, ce n’est pas une situation que vous pouvez vous permettre d’avoir.