Dans toute activité humaine, qu’il s’agisse de science, de sport ou de médecine, il est normal d’apprendre des plus performants afin de s’améliorer. Il est donc étrange que, dans le domaine de la gestion, il n’y ait pas seulement une réticence à apprendre des plus performants, mais également des efforts généralisés pour nier leur succès. Les moins performants souhaitent les rattraper. L’incapacité systémique à apprendre est désormais un problème de société important qui mérite que l’on s’interroge sur ses causes.


 

Les preuves de la meilleure performance

La preuve que certaines entreprises sont les plus performantes est publique et sans ambiguïté, et ce, à de multiples points de vue. Les clients sont clairs : Amazon, Apple, Microsoft et Google sont les meilleures entreprises avec les marques les plus puissantes.

Les actionnaires et les investisseurs sont d’accord. Ces quatre entreprises ont la plus grande capitalisation boursière et ont les meilleures perspectives de croissance, et de loin. Pour mettre les choses en perspective, elles valent ensemble plus de 12 000 milliards de dollars, soit environ 60 % du PIB des États-Unis.

Les employés sont également d’accord : ces quatre entreprises sont parmi les six meilleures pour lesquelles travailler.

Du point de vue de l’environnement, trois de ces quatre entreprises se classent parmi les vingt premières : Microsoft est classée n°1, Alphabet (Google) n°3, et Apple n°16. (Seul Amazon est à la traîne et il s’est récemment engagé à rattraper son retard).

 

Comment les entreprises elles-mêmes expliquent leurs bonnes performances ?

Une première source pour comprendre pourquoi ces entreprises se portent si bien est ce que leurs dirigeants nous disent. Ces entreprises ne se contentent pas de tirer parti de la technologie numérique : elles sont gérées de manière très différente des entreprises de l’ère industrielle. Ces informations sont disponibles gratuitement.

En premier lieu, les entreprises disent toutes que, tout en étant performantes pour toutes les parties prenantes, le principal moteur est la valeur pour les clients – tout le contraire de l’objectif officiel des entreprises selon la Business RoundTable jusqu’en août 2019, qui était de maximiser la valeur pour les actionnaires. Ainsi, le PDG d’Apple, Tim Cook, affirme qu’il ne se concentre pas, comme la plupart des PDG, sur le cours de l’action. « Le cours de l’action, les revenus et les bénéfices sont le résultat du fait de bien faire les choses du côté de l’innovation, du côté de la créativité, de se concentrer sur les bons produits, de traiter les clients comme des joyaux et de se concentrer sur l’expérience utilisateur. Et c’est donc là que nous concentrons notre énergie. »

Deuxièmement, le travail professionnel dans ces entreprises est organisé en réseaux d’équipes auto-organisées, plutôt qu’en individus relevant de patrons dans des unités hiérarchiques, comme à l’ère industrielle. L’explication la plus claire vient peut-être de Bill Carr et Colin Bryar, anciens dirigeants d’Amazon, dans leur merveilleux livre, Working Backwards (St Martins, février 2021). Ils montrent comment Amazon contourne un problème central de la gestion de l’ère industrielle : « La meilleure façon d’échouer à inventer quelque chose est d’en faire le travail à temps partiel de quelqu’un ». À la place, Amazon utilise des dirigeants et des équipes entièrement dédiés à cela.

– « L’élément crucial du modèle de leader monofilière est une équipe séparable, à fil unique, dirigée par un leader à fil unique. » Comme l’explique Jeff Wilke : « Séparable signifie presque aussi séparable sur le plan organisationnel que les API le sont pour les logiciels. De telles équipes ont la propriété claire et non ambiguë de caractéristiques ou de fonctionnalités spécifiques et peuvent conduire des innovations avec un minimum de dépendance ou d’impact sur les autres… ».

– « Les équipes séparables, monofilières, ont moins de dépendances organisationnelles que les équipes conventionnelles. Elles délimitent clairement les frontières de ce qui leur appartient et où commencent et finissent les intérêts des autres équipes… Un leader monofilière peut diriger une petite équipe, mais il peut aussi diriger le développement de quelque chose d’aussi important qu’Amazon Echo ou Digital Music. Par exemple, avec Amazon Echo et Alexa… ce leader n’avait plus à vérifier auprès d’un nombre prohibitif de personnes pour chaque changement de logiciel qu’il devait effectuer. »

L’organigramme de ces dispositifs ne ressemble pas à la pyramide verticale standard de boîtes. Il s’agit d’un réseau interactif. Il est évident que toutes ces entreprises sont en partie hiérarchisées et fondées sur l’autorité dans leur fonctionnement. Il s’agit d’une question de degré : elles ont beaucoup mieux réussi que les entreprises de l’ère industrielle à s’échapper de la prison des hiérarchies verticales de l’autorité.

Ces dernières années, de nombreuses autres entreprises ont aspiré à bénéficier de la technologie numérique et ont lancé des « transformations numériques ». Cependant, la plupart de ces transformations numériques n’ont pas apporté les bénéfices escomptés, souvent parce que les entreprises n’ont pas adopté la gestion fondamentalement différente que les entreprises les plus performantes ont adoptée. On pensait à tort que les avantages de la nouvelle technologie pouvaient être obtenus en utilisant la gestion de l’ère industrielle. La technologie numérique nécessite un autre type de leadership.

 

Trois objections des sceptiques

Certains sceptiques affirment que nous devrions ignorer toutes ces données en raison des faux pas que certaines des meilleures entreprises ont commis, une fois qu’elles ont connu le succès. Cela revient à dire que nous devrions ignorer les raisons du succès d’un sportif de haut niveau ou d’un médecin, s’ils commencent à mal agir après avoir connu le succès. Les raisons de leur ascension vers le succès sont une question distincte de leur comportement ultérieur. Nous pouvons apprendre des deux dimensions.

D’autres sceptiques affirment que ces entreprises, parfois dirigées par des milliardaires fanfarons, font partie d’une « bulle technologique » qui disparaîtra bientôt et que nous reviendrons bientôt à la « véritable économie industrielle ». Ces arguments négligent la solidité et la durée des bénéfices des gagnants du numérique, ainsi que l’arrivée de nouveaux venus dans le club des trillions de dollars que sont les entreprises de matériel informatique comme Tesla.

 

Ce n’est différent qu’au sommet

Une troisième objection, plus intéressante, vient des sceptiques qui suggèrent que les dispositions managériales différentes des gagnants numériques ne sont pas pertinentes, car seuls 10 % du personnel sont gérés de cette manière différente. (Certaines entreprises, comme Amazon, ont de sérieux problèmes avec la façon dont les 90% inférieurs du personnel sont gérés).

Les sceptiques ont raison quant à l’ampleur de la différence de gestion. Amazon le dit explicitement. Apple aussi, si l’on tient compte de la fabrication des iPhones par Foxconn. Microsoft aussi affiche des performances exponentiellement meilleures avec seulement des changements majeurs dans la couche supérieure de la direction.

C’est précisément le but. C’est en fait une clé pour résoudre l’énigme du management. Les performances relativement plus faibles des autres entreprises sont souvent le résultat de ce qui se passe au sommet de l’entreprise.

C’est donc une bonne nouvelle pour les entreprises relativement peu performantes : elles peuvent être en mesure d’améliorer leurs performances sans devoir procéder à des changements massifs dans toute l’entreprise. Ce dont elles ont besoin, c’est de corriger ce qui se passe au sommet de l’entreprise.

En même temps, cela explique aussi pourquoi les problèmes de gestion des entreprises les moins performantes sont si difficiles à résoudre : les cadres supérieurs ont du mal à résoudre le problème parce que c’est souvent eux qui posent problème. Ils sont réticents à regarder leur propre comportement dans le miroir. C’est donc le rôle des analystes de gestion de leur tendre le miroir et de les aider à commencer à discuter des sujets qui fâchent.

 

Article traduit de Forbes US – Auteur : Steve Denning 

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