Nombreux sont les dirigeants d’aujourd’hui à être préoccupés par la préparation, le travail, le sérieux et le dévouement des Millennials (les personnes nées entre 1980 et 2000, à deux ans près dans les deux sens).

Et ils feraient mieux de l’être. Après tout, la « génération Y » représente un pourcentage croissant de la population active. Rien qu’aux Etats-Unis, ils représenteraient jusqu’à « 75% des actifs d’ici 2025» , d’après les études de la Brookings Institution.

De plus, comme le notait une de mes collègues, de « plus en plus d’entre eux rejoignent les pôles management des entreprises, où ils peuvent exercer une influence considérable ». Et en effet, un nombre croissant d’associés ont été recruté dans différentes sociétés, à peine à la sortie des études, et ont rapidement gravi les échelons.

En d’autres termes, les Millennials constituent aujourd’hui une composante croissante et importante des entreprises. Nous anticipons cela depuis des années. Maintenant, c’est une réalité, une nouvelle norme.

Cela dit, ces mêmes Millennials essuient beaucoup de critiques. On dit d’eux qu’ils sont désengagés, égocentrés, qu’ils ne sont pas solides et incapables de recevoir des critiques constructives sans s’effondrer… Dans certains milieux ils sont même appelés la « génération snowflake » (littéralement « génération flocons de neige »). Le sobriquet est non seulement peu flatteur, mais en plus injuste. C’est une vision plus que négative qui balaie d’un revers de la main les avantages qu’ils apportent au système.

En réalité, la génération Millennials n’est, à certains égards, pas très différentes des générations qui l’ont précédée. Si vous examinez les données de l’enquête Center for Work & Family réalisée par la Carroll School of Management du Boston College, par exemple, vous constaterez que la «génération Y désire la même chose que les autres : une carrière satisfaisante, avec des opportunités professionnelles et financières intéressantes. Et contrairement à la croyance presque populaire selon laquelle ils sont déloyaux, l’enquête indique qu’ils ne sont pas particulièrement disposés à quitter leur emploi si celui-ci plaît et qu’ils y voient des possibilités de progresser.

Mais l’histoire ne s’arrête pas là. D’autres études montrent que de nombreux Millennials sont tout à fait disposés à passer d’un emploi à l’autre s’ils ne se sentent pas satisfaits ou s’ils sont dans une impasse. Et les employeurs doivent comprendre cela.

Les employeurs doivent également comprendre que la «génération Y» a une perspective de vie différente de celle de leurs parents («génération X») et de leurs grands-parents («baby-boomers») quant au degré de domination du travail dans leur vie. C’est qu’on appelle l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, dans le jargon.

L’équilibre travail/vie privée est important pour eux. Bien sûr, ils sont prêts à travailler d’arrache-pied, mais seulement jusqu’à un certain point. (Cela ne s’applique pas aux associés des cabinets d’avocats et aux stagiaires en médecine ; on attend presque d’eux qu’ils bossent au point d’être épuisés.) Si le travail entre en conflit avec leurs priorités personnelles, les Millennials s’attendent à ce que leur patron fasse quelques concessions. Les employeurs les plus avisés essaieront de le faire s’ils le peuvent.

Pourquoi?

1) Parce que nous ne sommes pas l’avenir de nos sociétés, ils le sont.

2) Parce qu’ils apportent beaucoup au système.

Pour commencer, ils comprennent les consommateurs et sont eux-mêmes des consommateurs avisés. C’est un atout formidable. Utilisez-le.

De plus, ils sont aussi des natifs du numérique et possèdent des compétences précieuses que de nombreux employés chevronnés ne pourront jamais égaler. Ils sont même si compétents dans les domaines de la technologie numérique et des médias sociaux, entre autres, qu’ils sont des candidats parfaits pour encadrer de hauts dirigeants dans ces disciplines, comme l’a suggéré James Kenigsberg, directeur d’Edtech.

Un autre atout sous-estimé de la «génération Y» est le fait qu’elle soit beaucoup plus motivée que les générations précédentes. Comme Fetherston et Vilas Dhar l’ont écrit dans un article pour la Harvard Business Review en 2014, la majorité des membres de la «génération Y» croient que ce seront « les entreprises et non le gouvernement [qui] auront le plus grand impact sur la résolution des plus grands défis de notre société » – et ils veulent en faire partie. Cela signifie qu’ils veulent que les sociétés qui les emploient et les dirigeants de ces sociétés fassent partie du processus. Notre recherche montre qu’il s’agit d’une double victoire, car les entreprises ayant un objectif réalisent de meilleurs chiffres que les autres.

Evidemment, les Millennials sont différents, tout comme les «Baby-Boomers» étaient différents de la génération qui a vécue la Grande Dépression et la Seconde Guerre mondiale. Comme le fait remarquer Fetherston: « Ils ont grandi avec des expériences uniques en matière d’éducation parentale et de technologie, notamment en leur rappelant souvent qu’ils peuvent faire tout ce qu’ils se donnent les moyens de faire ».

La «génération Y» doit parfois être gérée différemment des employés plus âgés. Les dirigeants peuvent ignorer ce fait ou l’adopter ; le choix leur appartient. Mais je vous conseillerais de miser sur la seconde option… Et cela nous profitera à tous.