Les risques des cultures axées sur l’excellence intellectuelle

La plupart des gens considèrent le terme « génie » comme un compliment, car celui-ci évoque l’idée d’une intelligence et d’une créativité exceptionnelles, à l’image d’Albert Einstein. Néanmoins, dans le domaine des affaires, les dirigeants qui se considèrent comme des « leaders intellectuels » ne sont pas forcément les plus performants. 

Dans un échange récent avec Mary C. Murphy, la psychologue sociale primée et auteure de Cultures of Growth : How the New Science of Mindset Can Transform Individuals, Teams, and Organizations, expliquait que les « cultures de génie » reposaient sur la croyance selon laquelle « certaines personnes sont intrinsèquement plus douées en raison de leur intelligence, de leurs talents et de leurs capacités supérieures ». Ces cultures organisationnelles supposent que de telles caractéristiques garantissent le succès et accordent des ressources, des récompenses et un statut pour soutenir ces « leaders intellectuels » perçus comme ayant des « capacités innées et supérieures ». « Dans de nombreuses organisations, tout gravite autour de ces personnes exceptionnelles », affirme Mme Murphy. « C’est la voie vers la promotion, le pouvoir et le statut au sein de l’organisation. »

Les zones d’ombre d’une culture valorisant l’excellence intellectuelle 

Les cultures organisationnelles centrées sur les « leaders intellectuels » peuvent être très compétitives en interne, les individus se retournant les uns contre les autres, essayant de protéger les maigres ressources et se battant – parfois injustement – pour de petites récompenses. « Même si les employés travaillent ensemble au sein d’une équipe », explique Mme Murphy, « il se peut que l’un deux garde certaines informations pour lui et ne vous invite pas à une réunion volontairement par exemple, parce que l’information et les ressources représentent le pouvoir dans les « cultures de génie ». Et pour maintenir son statut et être considéré comme le plus performant ou le leader intellectuel de l’équipe, il pourrait adopter certains de ces comportements ». « Malheureusement, vous ne pouvez pas faire entièrement confiance aux membres de votre équipe parce que vous êtes en compétition avec eux », affirme-t-elle.

En revanche, dans les cultures axées sur la croissance, chacun a la possibilité de se développer et d’apporter sa contribution, s’il bénéficie d’un soutien adéquat et s’il est disposé à demander de l’aide. La collaboration dans ces deux cultures est très différente. « Toute forme de rétention d’informations est considérée comme extrêmement contraire à l’éthique parce qu’elle court-circuite l’apprentissage », déclare-t-elle. 

Approches concernant la prise de risque et l’échec

« À l’inverse, les cultures de croissance considèrent que le risque est nécessaire à l’apprentissage. Les gens pensent que les cultures de croissance sont douces. En réalité, elles sont plus rigoureuses que les cultures de génie », ajoute-t-elle. « En effet, les cultures de croissance utilisent des données afin d’identifier les bons risques au bon moment. L’entreprise va mettre en place des structures et des systèmes pour être sûre de pouvoir tirer des leçons des échecs ».

Dans les cultures de croissance, la prise de risque est normalisée car, en cas d’échec, le suivi normal des données fournit des signes d’alerte précoce indiquant que quelque chose ne fonctionne pas. Les dirigeants partagent régulièrement les leçons tirées des échecs avec l’ensemble de l’organisation, de sorte qu’en cas d’échec, les enseignements tirés profitent à tous. 

Les cultures axées sur la croissance maintiennent un niveau d’exigence élevé 

Malgré leur attitude à l’égard de l’échec, les cultures de croissance sont exigeantes en ce qui concerne les performances. Si quelqu’un ne répond pas aux attentes, des systèmes sont mis en place pour comprendre les raisons du manque de résultats et identifier les opportunités de soutien. Ce soutien peut consister à identifier les forces et les faiblesses de la personne en question et à déterminer s’il existe d’autres rôles ou missions au sein de l’organisation qui lui conviendraient mieux. « Lorsque l’organisation a épuisé toutes ses options de soutien, la question est de savoir comment le conseiller dans l’espoir que l’employé peu performant puisse réussir et s’épanouir ailleurs », explique Mme Murphy.

Les organisations dotées d’une culture de croissance reconnaissent que, même si un employé peu performant peut être en mesure de revenir à un autre moment une fois qu’il a acquis des compétences ou des capacités supplémentaires, si la relation entre cet employé et l’organisation ne fonctionne pas maintenant, elle ne peut pas se poursuivre. Une personne qui se sent à l’aise dans une culture de croissance mais qui ne réussit pas dans son travail finit généralement par comprendre que l’effort qu’il fournit n’est pas efficace ; il ne lui permet pas d’atteindre son objectif. Il est temps de pivoter et d’essayer une stratégie différente. L’organisation peut se concentrer sur l’aide à apporter à cette personne pour qu’elle sache où elle en est et quels sont ses besoins, et qu’elle trouve les endroits où ces besoins peuvent être satisfaits, même si c’est à l’extérieur de l’organisation. Et, comme le fait remarquer la psychologue : « C’est une démarche qui favorise toujours le développement, un aspect fondamental de l’humanité. Cela aide à préserver leur mentalité de croissance plutôt que de les enfermer dans une mentalité figée. »

« La manière dont une organisation traite les personnes en difficulté envoie un signal au reste de l’équipe quant aux valeurs et à la manière dont les autres personnes sont susceptibles d’être traitées au fil du temps », explique-t-elle. « Si des personnes en difficulté sont soudainement licenciées de l’équipe parce qu’elles n’étaient pas à la hauteur, et que nous constatons qu’elles n’ont pas vraiment bénéficié d’opportunités, de stratégies ou de ressources pour les aider à se développer, cela crée un contexte dans lequel tout le monde est vigilant et se demande s’il sera ou non le prochain sur la liste. Cela crée davantage d’anxiété et peut réduire la prise de risque, la créativité et l’innovation. Qui peut être créatif dans un tel environnement ? »

Les leaders intellectuels ne tirent pas profit des cultures qui les adulent

« La plupart des gens préfèrent faire partie d’une équipe dans laquelle on leur donnera l’occasion de se développer pour prouver leur potentiel, en cas de difficulté », déclare Mme Murphy, « une entreprise leur laissera du temps et une certaine marge de manœuvre pour y parvenir ».

Même les personnes considérées comme des leaders intellectuels peuvent se sentir mal à l’aise dans de telles cultures et ne pas atteindre leur plein potentiel. Selon Mme Murphy, les cultures de génie peuvent restreindre ces individus, les privant de liberté pour apprendre, évoluer ou même commettre des erreurs, éléments essentiels au développement personnel. Cette contrainte constante les expose au risque d’être évincés par de nouveaux arrivants, car dans ce contexte, la menace de perdre sa place est toujours présente. Les dirigeants devraient plutôt explorer des voies favorisant une collaboration constructive au sein de l’organisation, dans l’intérêt de tous. 

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