Leadership : l’approche de BMW fondée sur le retour d’information, l’apprentissage et la pratique

BMW est depuis longtemps l’incarnation du luxe et de la performance automobile. Dans son usine de fabrication de Spartanburg, en Caroline du Sud, son engagement en faveur de l’excellence va bien au-delà des véhicules qui sortent de ses chaînes de production. L’entreprise est tout aussi passionnée par le développement et le soutien du leadership, de la première à la dernière ligne.

 

L’usine BMW de Spartanburg assemble plus de 1 500 véhicules du modèle X chaque jour, ce qui se traduit par une production annuelle impressionnante de plus de 416 000 unités en 2022 ; cela comprend tous les modèles X5 et X7.

Les performances de l’usine reposent sur le leadership de près de 600 dirigeants – 315 superviseurs de première ligne, 265 directeurs et 15 membres du conseil d’administration. Nicki Creech, spécialiste du leadership et de la transformation, est aux commandes du développement du leadership de l’usine de Spartanburg.

La réussite de Nicki Creech repose sur sa capacité à élaborer des programmes qui modifient les comportements. Les dirigeants de BMW ne se contentent pas d’« apprendre » des sujets essentiels. Ils obtiennent également un retour d’information grâce à des scénarios simulés et hyperréalistes, puis mettent en pratique les concepts clés. Voici comment elle s’y prend.

 

La confiance est le fondement de son approche en matière de développement du leadership

« Si l’intention de votre programme est claire, si vos attentes sont transparentes et si vous instaurez un climat de confiance, le contenu de votre programme n’a pratiquement aucune importance. Vous arriverez toujours à vos fins », affirme Nicki Creech, spécialiste du leadership et de la transformation dans l’usine BMW de Spartanburg.

Selon elle, la confiance est essentielle au développement efficace du leadership. Pour l’illustrer, elle raconte une petite histoire :

« À la fin d’une longue journée de travail, je discutais en tête-à-tête avec une autre responsable. Elle m’a fait remarquer que j’avais quelque chose entre les dents. J’ai d’abord été gênée, mais en me cherchant ma brosse à dents, j’ai réalisé que je n’avais rien mangé depuis six heures. J’ai eu plusieurs conversations et interactions dans toute l’usine. Et personne ne m’a fait remarquer le gros morceau de poivre que j’avais entre les dents. Je me suis demandé pourquoi personne ne me l’avait fait remarquer. Est-ce qu’ils ne se soucient pas de moi, ou est-ce que je n’ai pas gagné leur confiance ? Ont-ils l’impression que je réagirais mal ? »

Nicki Creech a ensuite montré comment ce scénario s’applique au développement du leadership : « Si tout le monde sait que votre leadership n’est pas efficace, mais que personne ne vous le dit, comment savez-vous que vous devez changer ? L’analogie que j’aime faire est que le comportement des dirigeants peut être vu de la même manière. La façon dont vous dirigez les gens et dont vous vous comportez se résume souvent à une petite idiosyncrasie. Il peut s’agir de la manière dont vous traitez les gens, du fait que vous êtes toujours en retard aux réunions ou que vous parlez de manière très abrupte. Tout le monde le sait, mais personne n’en parle comme d’une opportunité de développement parce que c’est gênant d’en parler. Nous devons avoir ces conversations. Nous avons 315 superviseurs de première ligne qui ont besoin de compétences pour mener ces conversations avec leurs subordonnés directs et leurs responsables ».  C’est pourquoi, lorsque Mme Creech a pris ses fonctions, elle a fait de la « confiance » un principe de fonctionnement central lorsqu’elle a conçu leur programme de leadership de première ligne, l’ « iLEAD ».

Plus précisément, la spécialiste du leadership a procédé à une analyse approfondie et humaine des lacunes :

• Elle a lu les résultats des enquêtes menées auprès des associés entre 2013 et 2019.
• Elle a examiné l’analyse des besoins en formation et les cours proposés par le passé.
• Elle a suivi et interrogé des superviseurs de première ligne.
• Elle a soumis ses idées aux superviseurs afin d’obtenir leur adhésion.

En impliquant les superviseurs eux-mêmes, Mme Creech a recueilli des informations pratiques (comme les défis auxquels les superviseurs sont confrontés dans leur travail). Elle a également suscité la confiance et l’adhésion dès le début du programme.

 

Retour d’information : Les exercices de simulation permettent d’identifier les lacunes en matière de compétences

Être un superviseur de première ligne est l’un des postes de direction les plus difficiles dans l’industrie manufacturière. Deux des défis les plus courants sont les suivants :

Chaque superviseur dirige une grande équipe de 30 à 50 personnes et rend compte à un directeur.

La promotion de ces superviseurs repose souvent en grande partie sur leurs compétences techniques, éclipsant parfois les compétences humaines tout aussi essentielles à leur fonction.

Afin d’identifier les opportunités de développement spécifiques, chaque superviseur a effectué un exercice de simulation d’évaluation du leadership avant le programme iLEAD.

Voici un exemple de simulation utilisée avec les superviseurs de première ligne : Vous avez un collaborateur très performant que vous pourriez voir évoluer vers un poste de superviseur. Mais vous avez remarqué que ses performances ont baissé et qu’il ne se porte plus volontaire pour les week-ends comme avant. Vous avez deux week-ends à pourvoir et personne d’autre dans l’équipe ne peut le faire. Vous devez demander à cette personne d’assurer ces gardes à votre place. Mais comment entamer la conversation ?

Nicki Creech a précisé : « Ce que nous recherchons, c’est quel sujet est abordé en premier ? Répond-il à ses besoins personnels en tant que chef de section pour que l’équipe soit remplie ? Ou bien pose-t-il une question pour comprendre et apprendre pourquoi les performances de son collaborateur sont en baisse et répondre aux besoins de ce dernier ? Est-ce qu’ils coachent ou est-ce qu’ils exigent ? »

Après la simulation, les responsables repartent avec un retour d’information spécifique sur les points qu’ils doivent développer.

 

Apprentissage : Les modules de l’iLEAD aident à préparer les responsables de première ligne à la réussite

Grâce aux informations fournies par les superviseurs et aux lacunes identifiées en matière de compétences, Mme Creech a élaboré un programme pour les responsables de première ligne qui était parfaitement adapté aux défis auxquels ils étaient confrontés.

Pour aider les superviseurs de première ligne à surmonter leurs difficultés, elle a conçu un programme de six mois, basé sur une cohorte et comprenant trois modules clés. Chaque module consiste en deux jours d’apprentissage expérientiel suivis d’une période de six semaines consacrée à l’application sur le terrain :

Module 1 : Réflexion – Ce module aide les superviseurs à découvrir leur objectif et leurs valeurs fondamentales personnelles, favorisant ainsi une meilleure compréhension de la manière dont ces aspects sont liés aux valeurs fondamentales de BMW. « Le tout premier module était très peu conventionnel par rapport à ce que l’on peut voir dans une usine de fabrication », a déclaré Mme Creech. « Il a fallu un certain temps pour découvrir des choses telles que : Quelles sont vos valeurs fondamentales personnelles ? Comment se manifestent-elles dans ce que vous faites actuellement ? Et pouvez-vous relier vos valeurs fondamentales personnelles aux valeurs fondamentales de BMW ? Ce premier module est donc très brut et permet de développer la confiance au sein de la cohorte. »

Module #2 : Collaboration – Nicki Creech a souligné que l’intelligence émotionnelle (IE) était le domaine où les lacunes étaient les plus importantes. Le programme se concentre sur les neurosciences qui sous-tendent les émotions et sur la manière dont la capacité d’un dirigeant à reconnaître, comprendre et gérer ses émotions favorise la confiance avec ses subordonnés directs et ses équipes. Le module se concentre sur la collaboration au-delà des frontières et la construction de relations authentiques.

Module n° 3 : Coaching – « Lorsque je suis arrivé chez BMW, il y avait un cours de coaching d’une journée axé sur le modèle GROW, mais la plupart des participants n’appliquaient pas ce qu’ils avaient appris. En fait, ils abandonnaient après une seule tentative parce que ce n’était pas naturel pour eux. » En tant que coach professionnelle certifiée, Nicki Creech savait que certaines compétences étaient nécessaires pour donner vie au modèle. Elle explique : « J’ai conservé le modèle GROW mais je me suis concentrée sur la curiosité, l’écoute active, les questions puissantes et le fait de « demander, pas de dire ». Cela a permis de mettre en place un coaching plus direct ».

Six semaines après le troisième module, les superviseurs se réunissent à nouveau pour une présentation de synthèse. Chaque participant partage son expérience, sa transformation en tant que leader, les réactions des membres de son équipe et l’impact qu’il a eu sur l’entreprise. La synthèse n’est pas un simple récit d’expériences. Il s’agit d’une opportunité de raconter une histoire guidée par un modèle qui encourage la créativité dans le partage de leur parcours de leadership. Par exemple, l’histoire peut inclure un incident spécifique, comme la façon dont le leader a géré une fermeture de ligne différemment grâce à ses nouvelles compétences en leadership.

 

Pratique : BMW aide les dirigeants à transformer les connaissances en habitudes grâce à des ressources bien pensées

Mme Creech n’a pas manqué de souligner l’importance d’amener les dirigeants à mettre en pratique ce qu’ils ont appris. « Je ne pense pas qu’un seul programme puisse apporter tous les changements souhaités. Un programme de leadership est comme un cours. On ne peut pas aller à un cours de football et être tout de suite excellent. De la même manière, on ne peut pas s’attendre à ce que les gens assistent à un programme de leadership et deviennent instantanément de grands leaders. »

Après chaque module de deux jours, la spécialiste du leadership propose aux dirigeants d’appliquer ce qu’ils ont appris. « Je veux essayer de fournir autant de ressources que possible pour aider les gens à apprendre par la pratique. Pour les superviseurs de première ligne, ces ressources couvrent les points suivants :

• Un plan d’action sur ce qu’ils pratiqueront et comment ils le feront dans le cadre de leur travail.
• Identifier le soutien dont ils ont besoin et les personnes qui peuvent les aider.
• Des sessions de coaching en groupe pour le suivi et la responsabilisation.
• Un jumelage avec quelqu’un qui servira de mentor et qui renforcera ce qui a été appris par le biais de l’enseignement en retour.
• Ces ressources permettent aux responsables de première ligne de mettre en pratique ce qu’ils ont appris avant de se plonger dans le module suivant.
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« Retour d’information, apprentissage, pratique » : Un plan d’action pour un développement du leadership très efficace

Le programme de développement du leadership de l’usine BMW de Spartanburg offre un plan détaillé pour les professionnels du développement du leadership. Grâce à un mélange unique de retour d’information sur le développement à partir d’exercices de simulation réalistes, de sessions d’apprentissage formelles et d’application sur le terrain, les dirigeants sont encouragés à mettre en pratique leurs nouvelles compétences sur le terrain. Il en résulte une culture de la confiance où les conversations franches et le retour d’information se développent, améliorant l’efficacité du leadership et, en fin de compte, la performance de l’organisation.

 

Article traduit de Forbes US – Auteur : Kevin Kruse (fondateur et directeur général de LEADx)

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