Il est frappant de constater combien le self-management intéresse et interroge dans un grand nombre d’entreprises. Mais, comme souvent, cet élan se voit mis en cause par des compréhensions parcellaires, des définitions confuses voire erronées. Une situation qui pourrait laisser croire que le self-management serait simple à mettre en place.

Expression « moderne » de l’autogestion pour certains, le self-management serait un mode de gouvernance impliquant la réduction voire la disparition de la hiérarchie, et la responsabilisation des collaborateurs pour d’autres. Selon Frédéric Laloux, il se caractérise d’abord par des équipes autonomes interdépendantes. Mais, dans ce cas, comment expliquer, lorsque l’on y regarde de plus près, pourquoi si peu d’entreprises dans le monde peuvent se targuer d’avoir vraiment bâti leur organisation sur le self-management ? La faute à une complexité cachée ? Une chose est sûre : pour répondre à ces interrogations et avancer, il convient, une fois pour toute, de définir ce qu’est le self-management.

Self-management : un but, une finalité

A ma connaissance, très peu d’entreprises ont franchi le pas et fondé – avec succès – leur organisation sur le self-management. Deux entreprises emblématiques incarnent néanmoins très bien cette rupture : Morning Star, entreprise américaine créée en 1970 par Chris Rufer, et Buurtzorg, fondée aux Pays-Bas par Jos de Blok en 2006. Partis de rien, ils ont construit leur organisation sur des « principes » qui régissent l’ensemble des interactions qui animent l’entreprise et ses collaborateurs. Fruit de démarches, somme toute empiriques, ces entreprises incarnent aujourd’hui une forme avancée du self-management.

Ainsi, Morning Star s’est développée grâce à un corpus de principes signé par tous : le Colleague Principles. Pour son fondateur, le self-management peut d’ailleurs être défini comme « un corpus de principes qui guide le développement de l’organisation, de façon pertinente et efficiente, en libérant et en encourageant la créativité, l’initiative et l’engagement ; avec pour résultat de favoriser le bonheur au travail ». Preuve que le self-management peut devenir réalité, Buurtzorg comme Morning Star l’ont intégré dès le départ, de façon « native ». Une situation favorable qui tranche avec celle de toutes les entreprises déjà en activité et qui se sont construites en utilisant le modèle organisationnel conventionnel. Pour elles, la rupture n’en est que plus forte et plus complexe à surmonter.

Pour autant, il est essentiel d’insister sur le fait que le self-management, pour beaucoup d’entreprises, reste une finalité. En effet, à y regarder de plus près, on se rend compte que même deux entreprises emblématiques comme Morning Star ou Buurtzorg, ne peuvent prétendre avoir fait passer 100 % de leur organisation dans le self-management. Même à s’en approcher, elles conservent toutes deux des fonctions managériales issues du système conventionnel. Chez Morning Star, par exemple, le président conserve certaines fonctions managériales comme celle d’arbitrer en cas de conflit non résolu, et garde donc un « ascendant » sur les six cent autres collaborateurs que compte l’entreprise.

On comprend mieux dès lors pourquoi réinventer son organisation pour créer les conditions du self-management est tout sauf aisé. Si, même pour des entreprises qui ont intégré cela de façon native, le chemin est long et fastidieux – cela peut prendre plus d’une année pour un nouvel entrant chez Morning Star pour comprendre la façon de travailler en self-management – on voit bien pourquoi la mutation ou la méta-transformation que cela implique dans les organisations conventionnelles est aussi laborieuse. Pour une adoption qui, quoi qu’il arrive, restera partielle.

Un passage obligé : la constitution

Bien sûr, faire passer une entreprise conventionnelle au self-management est non seulement possible mais souhaitable. Mais cette métamorphose implique une rupture et exige des conditions nécessaires dont la constitution est la plus importante. Car, si dans le cas d’entreprises comme Buurtzorg et Morning Star, les principes peuvent s’avérer suffisants, il en va autrement pour toutes celles issues du modèle conventionnel. Pour elles, il y a vraiment rupture c’est-à-dire réinvention, reconstruction complète de l’organisation. Pour parvenir à ses fins et tendre vers le self-management, la mise en place d’une constitution – comme celle de l’holacratie par exemple – s’impose. Grâce à elle, tout est désormais régi selon des règles explicites, qui font loi ; pour chacun mais aussi pour tous. Processus et interactions entre collaborateurs sont régis par une gouvernance transparente et explicite. Rôles et responsabilités sont clairement définis et distribués. Chaque collaborateur est en mesure d’exprimer ses talents, son libre arbitre au travers des autorités et des responsabilités qui lui sont confiées et encadrées par la constitution.

Vers une constitution intégrale

Si, on l’a vu, le self-management doit être conçu comme une finalité, que l’organisation n’y parviendra sans doute jamais à 100 %, le seul chemin qui y conduit passe immanquablement par la mise en place de règles explicites, d’une constitution intégrale, vivante, organique et holarchique.

Pour que le self-management puisse devenir réalité, cette constitution doit redéfinir la façon d’exercer le pouvoir et les relations en place. Une relation de pair à pair se substitue à un rapport hiérarchique. Chacun étant autonome et responsable est libre d’exercer son autorité sur les rôles qui lui sont confiés. Les interactions entre collaborateurs se font sur le modèle client-fournisseur, à travers des offres de service négociées entre pairs, à l’image des CLOU chez Morning Star. Finit le lien de subordination qui jusque-là gommait le libre-arbitre, où chacun se voyait renier la possibilité de mettre du sens dans ses actions. Des relations professionnelles formalisées entre pairs par ces mêmes pairs.

Surtout, cette constitution permet d’édicter et de partager des règles explicites et communes à tous. Contrairement à ce qui se passe dans le modèle conventionnel, les attentes implicites n’ont ici aucun poids ; les jeux de pouvoir n’ont plus lieu d’être. Tous les collaborateurs sont égaux devant elle et personne n’est au dessus des règles. Fondement d’une gouvernance et de responsabilités distribuées, cette constitution crée un cadre libérateur. Tout ce qui n’est pas explicitement interdit est autorisé. La voie est donc libre pour le self-management.

Celui-ci peut enfin s’imposer grâce à cette constitution dite intégrale. Comme avec l’holacratie, cette constitution met la gouvernance au service d’une raison d’être évolutive et permet d’expliciter l’ensemble des fonctions managériales, de distribuer, à un premier niveau de self-management, rôles et responsabilités.

On le voit, le self-management n’est possible que si la gouvernance est constitutionnelle et permet ainsi de déjouer tout lien de subordination. Comme avec l’holacratie, le self-management s’appuie nécessairement sur une constitution intégrale, c’est-à-dire vivante, organique et holarchique.

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