Le monde de la santé traverse une crise sans précédent. Le management hospitalier doit se transformer face à la demande. Les hôpitaux doivent accueillir de plus en plus de patients, de plus en plus âgés, souffrant de pathologies souvent multiples et complexes. Ceux-ci nécessitent des prises en charge de plus en plus lourdes, tant physiquement qu’émotionnellement. A contrario, le contexte financier tendu, les contraintes légales, les nouvelles technologies et les recommandations de pratique clinique incitent à la diminution des durées de séjour. Par Patrick De Coster et Ariane Bouzette.

Ces changements majeurs doivent s’opérer avec des soignants souvent en nombre insuffisant. Dans cet environnement mouvant, les soignants et l’ensemble du personnel éprouvent des difficultés croissantes à remplir la mission qui leur est confiée. Il en résulte, outre l’épuisement physique et moral, la perte progressive de sens dans un métier souvent choisi par idéal. Celle-ci n’est pas seulement liée à la surcharge de travail mais aussi, et peut-être surtout, à une approche managériale d’un autre temps qui ne s’est pas adaptée aux changements de notre société.

Ce management en silos, encore très influencé par le taylorisme et sa distinction manichéenne entre ceux qui « savent » et ceux qui « exécutent », a pour conséquences des déficits organisationnels majeurs et un manque de reconnaissance des talents des acteurs de terrain trop souvent sous-estimés.

Les hôpitaux ne sont pas des entreprises comme les autres, mais comme les autres, ce sont des entreprises. Les hauts dirigeants ont dès lors la responsabilité de faire évoluer les pratiques managériales et de sortir du monde de la santé pour s’inspirer du meilleur du monde entrepreneurial.

Il y a plus de soixante-dix ans, les dirigeants de Toyota, guidés par le qualiticien américain William Deming, ont compris qu’un collaborateur respecté et qui a les moyens d’exprimer sa créativité, trouvera du sens à son travail, sera donc plus efficace et obtiendra de meilleurs résultats qualitatifs.

C’est ainsi qu’ils ont inversé l’approche tayloriste en faisant évoluer leur manière de gérer vers un système managérial basé sur le concept de « l’apprenance ». Cette approche globale se caractérise par une transformation culturelle de l’entreprise associée à de nouvelles pratiques.

Les pouvoirs de tutelle, les directeurs généraux, les membres des comités de direction et les cadres prennent réellement conscience qu’ils peuvent apprendre des personnes de terrain. Cela leur demande une bonne dose d’humilité et une vraie capacité d’écoute. Cette culture d’entreprise est fondée sur des valeurs fortes telles que le respect, le travail en équipe, la confiance mutuelle, réellement vécues au quotidien par tous, dans toute la hiérarchie, et au travers de nouveaux comportements.

Pour faciliter cette transformation culturelle fondamentale, l’ensemble des collaborateurs s’appuient sur des pratiques concrètes qu’ils choisissent. Celles-ci les aident à monter en compétences pour résoudre ensemble les problèmes rencontrés et à modifier leurs comportements vers un management collaboratif, avec comme objectifs d’améliorer la satisfaction des patients, la qualité, la sécurité et l’efficacité des processus mais aussi la qualité de vie des collaborateurs. Bien entendu, pour garantir la capacité d’investissement, le développement et la pérennité des institutions, des marges fi nancières doivent être dégagées. Donner ce seul objectif est cependant peu générateur de motivation et de sens pour le personnel. Il ne sera atteint que si les autres objectifs sont poursuivis en priorité.

C’est un changement profond, mais possible, s’il est porté par tous en modifiant les comportements. Ce ne sont pas les organisations qui se transforment mais bien les individus qui les composent, et cette transformation commence par celle des dirigeants.

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Par Patrick De Coster, Senior Advisor CUBIK-PARTNERS, et Ariane Bouzette, LEAN EXPERT