La confiance : principale alliée de la rétention du personnel ?

Les départs fréquents des employés les plus performants ne sont pas seulement motivés par des considérations financières. Une étude de Zenger Folkman pointe le principal coupable : la confiance. Cet article examine le lien étroit entre la confiance, l’engagement et la rétention des employés, et propose des conseils pratiques pour cultiver une culture de la confiance et ainsi réduire le taux de rotation de 20 %.

Un article de Joseph Folkman pour Forbes US – traduit par Lisa Deleforterie

Les recherches de Zenger Folkman montrent que la rotation du personnel s’avère être un indicateur crucial de la satisfaction et de l’engagement des employés. Au cours des deux dernières années, une étude a été menée auprès de 18 459 employés concernant leur intention de continuer à travailler pour leur employeur actuel et sur leur satisfaction à l’égard de leur environnement de travail. Le graphique ci-dessous montre la corrélation entre ces deux facteurs. Les personnes les plus satisfaites sont les moins susceptibles de quitter l’organisation.

Ces dernières années, les taux de rotation ont augmenté dans de nombreuses industries, en particulier dans les secteurs où la concurrence pour les talents est forte ou où la demande de compétences spécialisées est importante. Bien que des salaires plus élevés puissent sembler attrayants, l’idée de quitter une entreprise avec une culture inclusive et une confiance élevée complique le simple choix basé sur la rémunération.

Les études de Zenger Folkman sur la confiance mettent en lumière l’importance significative de ce facteur souvent sous-estimé. La confiance émerge comme un élément vital pour la réussite des organisations, stimulant l’engagement et la motivation des employés à des niveaux considérables.

Lorsque les employés font confiance à leurs dirigeants et à leurs collègues, ils sont plus susceptibles d’être engagés, satisfaits et dévoués à leur travail. Une culture de confiance élevée ouvre des canaux de communication entre les collègues et entre les employés et la direction. En revanche, le manque de confiance réduit l’engagement et le dévouement. Dans les organisations où la confiance est absente, les employés décrivent souvent leur travail comme une « prison quotidienne ». La confiance améliore la sécurité psychologique, qui à son tour encourage la prise de risque, le partage des idées et l’expression de l’authenticité. Elle est le fondement des valeurs et de la culture d’une organisation.

L’évaluation de la confiance au sein de l’équipe

L’un des objectifs de cette étude était d’exploiter les données d’évaluation pour prédire les performances de l’organisation. À cette fin, nous avons mis au point un outil d’évaluation visant à mesurer le niveau de confiance au sein d’une équipe, y compris les trois éléments qui, selon nos recherches, renforcent la confiance. Ces trois éléments sont les suivants :

– les relations (existe-t-il des relations positives entre les personnes ?)

– la cohérence (sommes-nous fidèles à nos engagements ?)

– l’expertise/exécution (connaissons-nous bien notre travail et pouvons-nous l’exécuter correctement ?)

L’évaluation mesure également le niveau d’engagement des employés au sein d’une équipe.

Un grand distributeur désireux d’améliorer le niveau de confiance au sein de son organisation a accepté de mettre en place l’évaluation au sein des équipes réparties dans différents sites de l’entreprise. Le responsable principal de chaque unité et ses subordonnés directs ont répondu à l’évaluation. En moyenne, huit subordonnés directs ont répondu à l’évaluation dans chaque site.

L’organisation, qui fait partie du secteur de la grande distribution, connaît un taux de rotation annuel bien supérieur à celui de la plupart des autres secteurs. Elle recrute des employés sans formation, souvent au tout début de leur carrière.

Comme illustré dans le graphique ci-dessous, les sites classés dans le quartile inférieur en termes de confiance présentent des niveaux d’engagement des employés au 20e centile, tandis que leur taux de rotation annuel atteint 87%. En revanche, les sites situés dans le quartile supérieur affichent des niveaux d’engagement au 76e centile et un taux de rotation du personnel de 67%. Le coefficient de corrélation de Pearson entre la confiance et la rotation est de -0,505 (p < 0,001), et entre la confiance et l’engagement, il est de 0,717 (p < 0,001).

Cultiver un environnement de confiance

Bien que de nombreux facteurs aient un impact sur la confiance, les recherches de Zenger Folkman ont permis de découvrir que trois facteurs ont l’influence la plus significative et expliquent la majorité de la variabilité des données. Comme indiqué précédemment, ces trois facteurs sont la cohérence, les relations et l’expertise/exécution.

La cohérence

La cohérence est un élément essentiel dans toute organisation. Lorsque les conduites non éthiques sont strictement prohibées et que les membres de l’équipe mettent l’accent sur l’intégrité des relations entre eux, cela établit une norme où la cohérence devient la règle.

Un autre élément essentiel de la cohérence est la valorisation des personnes, indépendamment de leur origine, de leur âge, de leur race ou de leur sexe. Les scores élevés en matière de cohérence apparaissent dans les situations où des problèmes surviennent au sein de l’équipe et où l’on accepte la responsabilité plutôt que de chercher un coupable.

Les relations

Les relations au sein d’une équipe se renforcent lorsqu’il y a de la reconnaissance, que les remarques critiques sont formulées avec tact, et que les membres de l’équipe sont félicités lorsqu’ils fournissent des efforts supplémentaires et font un excellent travail. La gestion des conflits en dit long sur la culture d’une organisation. Quand les membres de l’équipe abordent les conflits ouvertement et les traitent de manière constructive, cela favorise l’établissement d’une culture positive.

La collaboration est également importante. Lorsque les efforts dans ce sens sont accueillis positivement et avec enthousiasme par les membres de l’équipe, l’organisation fonctionne de manière plus efficace. Un autre élément essentiel des relations est évalué par la manière dont les membres de l’équipe se soutiennent mutuellement pour renforcer leurs compétences professionnelles. Nous avons constaté qu’aider un collègue à acquérir de nouvelles compétences est un excellent moyen d’établir des relations positives et durables avec les autres.

L’expertise et l’exécution

La confiance se construit lorsque les équipes font tout leur possible pour atteindre leurs objectifs dans les délais et le budget impartis. L’exécution est un élément essentiel de la confiance. Lorsque chaque individu de l’équipe est responsable de l’exécution de ses tâches assignées, cela favorise un climat de confiance. À l’inverse, quand les membres de l’équipe se contentent de faire le strict minimum, la confiance s’érode. Il est essentiel de résoudre rapidement les problèmes avant qu’ils ne dégénèrent en crise.

Pour que la confiance se développe, les problèmes de performance individuelle doivent être rapidement traités au sein de chaque équipe. Et ces équipes doivent être capables de prendre les décisions difficiles qui sont nécessaires au bon fonctionnement de l’organisation.

L’impact sur la confiance

Les recherches menées par Zenger Folkman sur les données de 350 équipes ont montré que les équipes ayant obtenu des scores supérieurs au 75e centile pour les trois éléments avaient un score de confiance moyen au 89e centile. Les équipes classées au 25e centile ou en dessous avaient un score de confiance au 11e centile.

Ce qui est intéressant à propos de la confiance, c’est que les trois éléments sont importants, mais qu’une équipe n’a pas besoin d’être exceptionnelle (par exemple, au-dessus du 76e centile) pour susciter une grande confiance. Nous pensons que c’est l’interaction entre la cohérence habile, les relations et l’expertise/exécution qui génère la confiance. Dans notre recherche, nous avons constaté que les trois éléments étaient fortement corrélés à l’engagement et au chiffre d’affaires. Une moindre efficacité sur l’un de ces trois éléments peut éroder la confiance de manière significative.

Lorsque vous évaluez la confiance au sein de votre équipe, observez-vous une bonne harmonie entre les trois éléments essentiels ? Identifiez-vous celui qui nécessite une amélioration ? La recherche de Zenger Folkman offre une lueur d’espoir : la confiance peut être renforcée.

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