L’innovation implique souvent une transformation interne, avec même parfois une déstructuration de l’organisation. Dans ces conditions, vous pouvez être confronté à des freins à tous les étages. Comment s’en sortir ?

 

Vous disposez d’une innovation potentielle pour résoudre un problème ou pour améliorer les objectifs de votre organisation. Mais voilà, sa mise en oeuvre implique une transformation significative de l’organisation et tout le monde n’entend pas vous suivre aveuglément. Comment procéder ?

Voici un petit guide pour vous aider à passer ce moment délicat.

1. Valider les freins et anticiper la stratégie. 

En fonction des résultats que vous voulez obtenir (réalisation de l’innovation, adoption par les collaborateurs, pré-lancement ou lancement,…), il vous faudra avoir une stratégie forte dans laquelle votre écosystème s’inscrira non pas en fonction de vos choix mais au regard de leurs propres personnalités, de leurs objectifs.

Première chose à faire, vous devez donc valider qu’il existe des freins à la transformation, et quels sont-ils. Pour cela :

  • Communiquez avec les personnes clés de l’organisation -pas forcément les plus haut dans la hiérarchie- et voyez comment ils réagissent à une transformation interne.
  • Rédigez un tableau avec en abscisse les étapes de votre projet, en ordonnée les ressources nécessaires, puis dans chaque case où ce duo est nécessaire les raisons pour lesquelles elles pourraient empêcher le projet de se faire.
  • Faites une synthèse par catégorie de personnes et par famille de freins : pas le temps, pas le budget, ne veut pas prendre de risque, ne croit pas à cette innovation, pas les bons changements, perte de pouvoir/responsabilités, etc. 

 

Cela vous permettra de mieux préparer votre stratégie pour résoudre chaque point de blocage :

  • Pas de temps / Pas de budget => Convaincre sa hiérarchie d’affecter des ressources au projet + convaincre les personnels de l’intérêt du projet.
  • Pas de prise de risque => Prévoir un plan de communication afin que la personne concernée apparaisse comme contributrice.
  • Ne croit pas au projet => Préparer des actions d’information -voire de formation- et d’étude/de créativité pour l’amener à réaliser l’utilité de l’innovation.
  • Pas les bons changements => Travaillez sur de nouvelles solutions de transformation.
  • Perte de pouvoir => Cherchez d’autres projets/responsabilités à donner en échange, réfléchissez à co-partager le projet en cours ou les suivants, négociez auprès de sa hiérarchie des nouvelles opportunités de responsabilités,…

2. Fédérer une équipe, bien au-delà de vos ressources.

 

 

Une fois la stratégie en tête, il est question de faire connaître votre projet afin d’en faire un sujet d’importance. À ce stade, il n’est pas question de communiquer publiquement -surtout si votre projet nécessite de la confidentialité-, mais il est question ici de susciter l’intérêt et d’engager les futurs ambassadeurs de votre projet pour aider à sa transformation.

Prenons un exemple : responsable du Marketing, vous travaillez dans une entreprise qui fabrique des produits et votre projet porte sur un service innovant. Vous communiquez dans votre entreprise pour annoncer la création d’un « club de réflexion ouvert à tous », et vous animez quelques séances avec un esprit d’échange, un lieu convivial, des petits cadeaux de remerciement… et surtout des sessions qui portent sur des thèmes autour de votre futur service ! Si cela est possible, faites également en sorte que les personnes découvrent l’innovation par elles-mêmes, faisant le chemin des idées à l’innovation finale. Cela ne fera que renforcer leur attachement à ce projet. 

Vous pourrez alors compter sur de nouvelles personnes motivées, qui viendront vous voir afin de vous proposer des améliorations, des solutions pour mettre en oeuvre les changements, et qui constitueront un relais stratégique d’information, dans des branches de l’organisation que vous ne contrôlez pas.

 

N’hésitez pas à effectuer cette démarche par une communication qui s’appuie sur des valeurs, des principes (logique d’échanges de bons procédés entre services par exemple, ou le bien-être des futurs utilisateurs, etc.) afin de convaincre autant les coeurs que les cerveaux.

3. Créer le mouvement collectif.

L’heure est maintenant aux opérations ! Vous avez votre stratégie, votre to-do list ? Jouez le commercial et allez voir vos « ambassadeurs » pour leur demander ce qu’ils pourraient faire pour vous aider à mettre en place le projet et les transformations associées ; impliquez vos propres collaborateurs et faites les travailler en binômes ou en groupes ; organisez des entrevues formelles (présentations stratégiques argumentées avec le soutien d’autres services) ou informelles (déjeuners, pause-café,…) pour convaincre ceux que vous aviez identifiés, en leur apportant les garanties qu’ils attendent.

 

 

Surveillez l’avancement du projet, les contributions actives de chacun, car un ambassadeur ou un binôme qui n’apporte pas de progrès est le signe d’un dysfonctionnement manifeste dans votre analyse. Prenez en compte tous les retours, positifs comme négatifs, faites-en une analyse et réalisez régulièrement des restitutions auprès de toutes ces personnes, en même temps que vous les sollicitez pour l’étape suivante de transformation.

 

C’est pendant cette phase que vous serez à même d’avoir une visibilité sur l’ensemble des freins à votre projet. Et s’il y en a encore, il ne vous restera plus beaucoup de temps pour les réduire.

4. Raconter la belle histoire.

Le storytelling est un outil puissant qui est assez peu utilisé en interne pour un projet : profitez-en ! Faites en sorte que votre projet soit le seul qui dispose d’un potentiel d’affect et de communication !

  • Lors de votre stratégie, vous relevez les points clés de votre innovation qui rattache à « l’humain » : changement de l’organisation pour améliorer la communication, mise en valeur de l’utilisateur, beauté de l’objet ou de sa présentation, utilité sociale du service, etc.
  • Si possible, extrapolez en agrandissant le potentiel d’apport de l’innovation à toute l’entreprise, toute une communauté, à l’humanité toute entière… Tirez-en une vision et des valeurs.
  • À partir de là, chaque personne qui sera impliquée dans la transformation du projet deviendra donc un élément-clé -certains diront un personnage- de l’histoire qui se vivra, et dont le but ultime sera que cette innovation voit le jour !
  • Mettez alors en scène l’histoire de votre projet, avec des étapes, des univers, des difficultés, des échecs, et faites en sorte que votre communication permette à chaque contributeur de ressentir ces péripéties comme si on ne s’adressait qu’à lui.
  • Chaque étape doit se concrétiser par l’atteinte d’un résultat tangible, associé si possible à un sentiment et à un univers (par exemple, la première étape peut être celle du prototype réalisé grâce aux membres de la production).
  • Si possible, créez des événements physiques et virtuels ad hoc afin de rendre le projet vivant.

 

 

 

5. Remercier les perdants.

Le titre est certes un peu provocateur mais l’idée consiste bien à valoriser ceux qui auront tenté de freiner le projet ! Voici pourquoi, et comment je vous propose de le faire :

  • Avant tout, n’oubliez pas que vous avez besoin de TOUTES les forces de l’organisation pour transformer l’organisation et donc faire avancer votre projet.
  • Ensuite, votre projet s’inscrit évidemment dans une logique générale de culture de la transformation, pour changer de mentalité et accepter les tentatives, les mutations et les changements : il est donc bon de mettre vos adversaires dans de bonnes conditions pour la prochaine transformation.
  • Enfin, votre innovation peut échouer, et dans ce cas il sera bon de ne pas vous avoir mis à dos tous ceux à qui vous aviez préalablement jeté l’opprobre.

 

 

Et pour remercier vos anciens détracteurs -sans oublier tous ceux qui ont travaillé à la réussite de cette transformation-, rien de tel :

  • Qu’un face-à-face cordial et informel pour les remercier personnellement, de manière à également prendre la « température » de leur état d’esprit pour la prochaine fois.
  • Et qu’une séance publique de remerciements, avec désignation nominative des services qui ont activement contribué ainsi que des « ambassadeurs », dont les adversaires à votre projet étaient éventuellement responsables. Cela les valorisera indirectement.

Ainsi tout le monde est reconnu, sans ostentation pour ceux qui ont tenté de torpiller votre projet. Et ils seront ainsi plus favorables à la prochaine transformation !