Les entreprises font face à un tourbillon grandissant de défis à relever et d’opportunités à saisir. Seules les plus visionnaires y parviendront grâce, notamment, à une gouvernance armée des informations stratégiques indispensables à la prise de décision et au pilotage du changement. Par Mickaël Réault.

Avez-vous pris les dispositions nécessaires pour affronter les changements majeurs à venir ? Avez-vous identifié les différents virages à prendre ? Si oui, savez-vous comment ils ont été positionnés ou intégrés au sein des différentes directions de votre entreprise ? Avez-vous également repéré les points névralgiques à traiter et à prendre en compte dans la gouvernance de l’entreprise pour maîtriser ces virages ? Autant de questions dont la résolution ne peut pas reposer sur les seules épaules des directions métiers. Dans les faits, pour assurer ce pilotage, elles doivent s’inscrire dans une coopération avec le top management et ses conseils. A noter que ces derniers peuvent prendre différentes formes selon le type de gouvernance mise en place. La startup a, par exemple, son advisory board via son fond d’investissement ou son incubateur. L’ETI a son conseil consultatif et, a minima, ses associés. La société anonyme a son conseil de surveillance et directoire et, enfin, le grand groupe a son conseil d’administration. En parallèle, une démarche de veille stratégique et de prospective doit irriguer la gouvernance de signaux faibles et forts à prendre en compte en consacrant, par exemple, un slot pour évoquer tous ces sujets mis à l’ordre du jour des réunions stratégiques.


 

Trois grandes thématiques à suivre avec la plus grande attention

Anticiper les mutations profondes de son secteur et être à l’écoute de son environnement permet de travailler à un modèle économique pérenne et de doter son activité d’une forte capacité de résilience. Concrètement, ruptures technologiques (intelligence artificielle, réalité virtuelle et augmentée, informatique quantique, etc.), évolutions des secteurs (énergie, transports, assurance, agriculture, etc.) et transformations des métiers (marketing, développement durable, ressources humaines, etc.) sont autant de changements, tous intriqués, sur lesquels il faut porter une attention toute particulière. De plus, les évolutions environnementales et sociétales vont clairement modifier les chaînes de valeur. Et cela, depuis la façon de produire et de vendre à celle de consommer, en passant par une réorientation des flux financiers : aujourd’hui déjà, on entend de plus en plus parler d’investissements socialement responsables (ISR). Ces derniers s’intéressent, au delà des critères classiques, à l’impact social et environnemental de l’entreprise à partir d’indicateurs extra-financiers (bien-être au travail, empreinte carbone, etc.). Dans un futur proche, les entreprises dépourvues de mission sociétale peineront à se développer et les fonds, de leur côté, n’investiront plus en elles, considérant qu’elles risquent de stagner voire de décliner plus rapidement.

 

Une démarche accessible aux grandes comme aux petites entreprises

Une première chose à faire est de désigner un responsable veille et intelligence économique (IE). Ce dernier peut avoir d’autres fonctions à l’instar des délégués à la protection des données (DPO). Il aura, dans sa mission, le pilotage soit d’une cellule interne avec, selon la taille de l’entreprise et sa culture un réseau collaboratif ayant des ramifications métiers, soit d’un prestataire qui fournira les rapports et synthèses nécessaires à la préparation des réunions stratégiques pour appuyer la prise de décision. Dans un deuxième temps, il s’agira d’identifier les challenges et enjeux prioritaires de l’entreprise. Un principe à s’appliquer, par exemple, est de ne pas s’enfermer dans des sujets déjà connus et maîtrisés en ajoutant une dose de sérendipité et de prospective. Une fenêtre reste ainsi ouverte aux sujets susceptibles de devenir stratégiques du jour au lendemain. L’idée est de s’en saisir suffisamment tôt comme des opportunités plutôt que trop tard en tant que risques. Autrement dit, mieux vaut accompagner le changement que le subir ! Ensuite, il faudra, selon la gouvernance de l’entreprise et sa culture, repérer les réunions stratégiques où se réunissent les décideurs et leurs conseils pour aborder les sujets de fonds. Quelques jours avant la séance, il faudra remettre aux participants un rapport et faire un tour de table pour recueillir les points de vue et propositions de chacun. La décision finale reviendra à l’équipe dirigeante et sera communiquée lors d’une prochaine séance afin d’être inscrite dans le compte rendu. Le responsable IE coordonnera ensuite les actions au sein des directions métiers et s’assure que les décisions sont mises en oeuvre.

A Lille, l’espace Alive du groupe Decathlon, créé pour accueillir des événements, animer des groupes de travail collaboratif et insuffler une démarche de prospective, s’inspire d’une veille permanente ouverte sur l’environnement externe. Le rôle d’Alive est notamment de pousser la culture du questionnement auprès des collaborateurs et, plus largement de permettre d’insuffler aux actionnaires et aux dirigeants, puis au sein du groupe, une vision de l’entreprise à horizon 2030 et 2040 en prenant en compte les risques et opportunités à moyen et long terme. Un exemple qui illustre une pratique et une démarche qui devraient se généraliser dès cette année !

 

Tribune de Mickaël Réault de Sindup

<<< A lire également : La Gouvernance Partagée, Nouveau Mode De Management ? >>>